资料共享：CRM帮你大把捞钱

　　    在进行任何技术投资时，人们都会提出两个最主要的问题，即“我的机构能多挣多少钱?”以及“我的投资回报率是多少?”有两个方面能够证明投资客户关系管理(CRM)是合理的——收入的增加及成本的降低。成本降低的幅度总是有限的，但通常多数人会很注意这一点，因为它很容易量化。其实，CRM真正的巨额回报将体现在机构收入的增加上——有些人也称之为“首要”增长。
    如果用简单的话概括，收入和利润的增加只能从三种途径中实现——更好的客户管理、目标明确的销售攻势和重点突出的客户保留。为分析说明起见，我们假想有一家名为“创新公司”的机构，它的年利润为1亿美元，拥有100万家客户。表面上看，该机构运行情况令人满意，它的基本目标是下一年度将客户群增加5％(15％的客户增长与10％的客户流失的综合结果)，它从每家客户那里平均获利100美元，但它尚不知道应该采取哪些方法来提高总体利润贡献度。
    “创新公司”深知，它不能简单地“放弃”其“差”客户了事，因为实际上根本就没有“差”客户这回事。客户利润贡献度不高的原因在于公司内部的策略和过去的管理。基于此，“创新公司”决定采取以下三种方法来改善其总体客户利润贡献度。
更好的客户管理
    “创新公司”知道各家客户所产生的利润，也能够根据利润贡献情况对客户进行分类。现在，让我们设想一下，如果“创新公司”不把力量均等地用在所有客户上，而是仅将带来利润最多的客户们的利润提高3％、将带来利润较多的客户的利润提高5％、将没有多少吸引力的客户所带来的亏损降低10％，结果会怎么样呢?尽管此分析的目的不是要具体解决如何提高客户贡献度的问题，我们还是能够指出许多可以采用的方法。主要的方法有：向客户推销附加产品和服务，以提高销量；更多地销售现有产品；提高收费标准；终止实行费用减免或收入折抵的政策；将客户转移到成本更低的销售渠道上并取消过度生产；减少渠道成本。
    经过较少的努力，“创新公司”就能够将其平均利润提高11％，或者说将来自每用户的利润贡献度平均提高11美元。对客户群中大约60％的客户而言，这些变化为每年5美元左右。对最好的客户而言，“创新公司”需要将利润提高35美元；对最差的客户而言，需要将亏损降低30美元。这些改进目标相对看来是适度的，大多数机构应该能够实现。
目标明确的销售攻势
    我们的下一项改进措施是分析目标明确的销售攻势所带来的影响。多数机构仍在关注客户量，而很少关心或根本就不关心所争取到的客户的质量如何。“创新公司”希望将客户群扩大15％，而增加150000家客户。如果它继续只关注客户量，无疑是将它的大“网”撒向潜在客户的“水池”，得到的仍是些他们分内的“好”客户和“差”客户。换句话说，它将很可能得到基本与目前客户相似的新客户，这些客户有的能带来盈利，有的会导致亏损。
    在无目标销售情形下，“创新公司”将新增150000家客户，每家客户平均获利能力125美元——总值为1500万美元。稍微变换一下客户分布后，虽然新增客户数量不变，但每家客户平均获利能力提高到263美元——总值达3900万美元。这就导致了2400万美元以上的差距，将现有水平提高了163％。有目标的销售值得吗?你一定同意：它确实值得。
重点突出的客户保留
    最后一项改进措施是有重点地保留客户。所有公司都会由于某些原因损失一些客户而造成客户流失。过去，由于客户离开营业区域、客户满意度问题以及其他原因，“创新公司”每年都要损失10％的客户。我们也可以设想“创新公司”会随机地损失客户。因此，当它损失10％的客户或者说100000家客户时——它也将损失来自这些客户的1000万美元的利润。
    很显然，“创新公司”不可能保持住所有的客户，它或许仍会损失客户群的10％，但利润却不同了。在没有重点的客户保留中，“创新公司”无疑会在所有利润贡献客户段中等量地损失其客户群的10％——结果是每年损失利润1000万美元。然而，如果将客户保留工作重点放在较好的客户身上；而让流失主要发生于不是很重要的客户中，那么，这种损失就转化为利润。尽管会有悖于您的直觉，但您会发现“创新公司”实际上能够增加500000美元的利润，因为流失的客户更多地代表了亏损而不是利润。
   

进入2002年，CRM(客户关系管理)不再是曲高和寡、晦涩难懂的概念，正日益成为被广大用户所接受的管理思想和管理理念。经过2000年的准备、酝酿之后，2001年成为CRM从概念走向应用的转折点，相当一批有远见的企业大胆引入了CRM来管理自己的客户资源，成为第一批吃螃蟹者。握奇数据、时代集团、正大福瑞达等知名企业都不约而同地与北京联成互动软件技术有限公司签定了CRM实施合同，这家专注CRM产品研发和实施的企业，对CRM在中国的发展有着自己独到的认识，为此，记者采访了该公司总经理王力先生。

　　 记者：有不少业内权威机构和人士认为，CRM市场在经过了2000年的准备、酝酿之后，2001年已开始启动，对此，您怎么看?

　　 王力：2001年是中国CRM市场蓄势待发的一年，综合说来，CRM市场和客户需求有四大特征：

　　 1.企业客户关系的复杂性不断增加。表示企业和客户间关系复杂程度的函数为：关系复杂程度R=细分的市场数×产品品种数×渠道数目×企业数目，由于新技术、新产品的更快开发，这个方程的所有要素正在不断增加，而管理这种复杂关系正成为企业的关键。

　　 2.CEO对CRM的关注增强。中国企业的CEO对CRM的认识已经由“什么是CRM”，转变为“我需要什么类型的CRM”，由“是否要CRM”转变为“如何用CRM”。

　　 在CEO们的关注驱动下，许多企业正在进行战略重点的转移，从提供优异产品或管理效率为中心向建立亲密客户关系转变，这样导致企业IT投资从财务软件或ERP转向CRM。

　　 3.客户关系管理的规范化。客户关系正在许多先进企业变得规范，我们预计，到2003年，会有15％的企业通过设立首席客户官CCO(chief customer officer)来提升客户关系管理在企业管理中的地位。

　　 4.供应商竞争格局发生变化。在2001年国内应运而生的专业CRM供应商和产品层出不穷，从联成互动的MyCRM for SFA、TurboCRM、易达伟业、开思、奥林岛CRM的推出到用友、金蝶、创智向管理软件转型后推出的CRM产品，软件厂商们都觉察到了CRM作为一支“期货”的长线增长趋势。但是能够坚持并开发出具有应用价值产品的并不多。我们相信只有充分了解企业需求，提供易用、适用产品的供应商能够盈利，它们将在企业CRM应用过程中扮演重要角色。

　　 记者：目前我国的CRM发展已经从概念走向了应用，您认为，适合中国企业实际需求的CRM产品应该是怎样的?

　　 王力：CRM的概念很好，但是与中国企业的实际契合度很小，CRM的理论发展与西方企业管理科学化的进程紧密相伴，而这恰恰是中国企业的弱势。从业务规模到管理水平，注定了在中国照搬洋理论只能水土不服，中国企业的规模、管理现状、经济环境都决定了中国企业需要有自己的CRM软件。

　　 市场上现有的CRM产品有如下四类：

　　 传统的ERP厂商提供的CRM。如Oracle、SAP、PeopleSoft等。这类产品由于厂商前期对ERP开发与实施的经验而功能强大、行业覆盖面广、模块数量多，拥有较强的灵活性，但同时也面临企业投入金额大、实施周期长、上线速度慢等问题，对企业规模和管理都有较高的要求。

　　 数据分析型CRM。很多拥有数据仓库技术的厂商纷纷提倡分析型CRM，其中包括Sybase、NCR等。数据仓库的出现使企业能够准确地分析和把握消费者心理，但因为数据仓库是一个复杂的应用系统，如果没有丰富的实施经验，很容易出现失败。同时，由于它的运行基于海量数据，因此数据仓库也存在其行业局限性。

　　 传统呼叫中心型CALL CENTER。它是传统客户关系管理理论的表现，因此有部分呼叫中心厂商以此为侧重点进入CRM市场，例如AVAYA公司等。这类产品能够很快地改善企业与客户之间的关系，并对企业树立品牌起到直接作用，但在实施上有投入大、周期长的缺点，而且在使用上有一定行业局限性，目前较偏重于电信、证券等行业的应用。

　　 前端办公型CRM。此类厂商发展销售部门专用的应用软件，主要目的是增加销售部门的效率，如Siebel Systems、北京联成互动的MyCRM。该类型CRM主要特点是投入小、实施周期短、针对性强、实用性强、见效快等，属于实施当中成功率较高的一种，也是目前比较适合中国中小企业需求的产品。

　　 记者：联成互动作为国内较早进入CRM市场的一家专注为中小企业提供CRM产品的厂商，经历了国内CRM软件发展从概念走向组件化、实用化，从初步应用走向深度应用的过程。在这一过程中，你们有什么体会?

　　 王力：建设CRM要循序渐进，即使是在国外也不得不如此。因为一整套CRM的功能模块实在太多，几乎每个环节的实施都涉及到对旧有模式的颠覆或重构，企业需要一个接受的过程。联成互动通过与企业的不断沟通，对产品和市场的反复研究探讨，确认销售业务是CRM进入中国企业的切入点，因此我们从销售过程自动化(SFA)入手，推出了MYCRM for SFA3.0。SFA是CRM系统的一个业务组件，该产品是实施多部门、跨地区销售业务统一管理的有效解决方案。

　　 在2002年，随着WTO的到来，中国企业在面临巨大机遇的同时也面临前所未有的挑战。越来越多的事实使人们认识到，充分挖掘客户价值是企业在新形势下形成自己核心竞争力的关键。从2001年底开始的销售热潮和客户反馈中，我们看到：2002年后将是中国CRM大规模地由概念普及走向应用推广的一年。