资料共享：BPR:管理思想的变革

　　随着企业间竞争程度的日趋激烈和生产制造、产品技术、营销渠道等竞争手段的同质化，越来越多的企业认识到组织结构、运行机制等流程性因素将日益成为企业树立核心竞争力和保持竞争优势的关键手段，业务流程再造理论——通过基于信息技术的、为更好地满足顾客需要服务的、系统化的企业业务流程的改进这一理论的提出就为企业经营管理提供了一个全新的思路。

　　 业务流程再造BPR(即Business Process Reengineering)是伴随着管理信息系统在企业中的应用而产生的一个理论体系，旨在帮助企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的经营目标。其核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业经营管理流程。它不是在原有组织结构上的简单的专业化划分，也不是对原有业务的计算机化，而是在对企业业务流程进行深入分析的基础上，进行重新设计以获得绩效上重大改善的活动。

　　 1.业务流程再造是一项进行战略性企业重组的系统工程。该项工作必须是在企业战略规划的指导下，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。许多企业实施业务流程再造的效果不甚理想，其主要原因就是将本应在企业战略规划指导下的业务流程再造仅仅当作一种企业管理技术而加以运用。

　　 2.业务流程再造强调以“流程导向”的企业组织形式替代原来的以“职能导向”的企业组织形式，以理解和控制各种各样的组织内部或组织间的“流”为研究重点，特别重视与组织改进、组织变革等研究领域相结合。

　　 3.业务流程再造是要为企业构建“把顾客需要放在中心地位”的流程体系。即组成企业活动的要素应该是一项项能够直接满足顾客、服务顾客的任务或作业，而非一个个职能部门。

　　 4.业务流程再造还是一个业务流程优化的过程。它要求清除流程中的非增值环节，精简或合并非增值环节的流程，从而能够提高办事速度和效率，最大程度地为顾客带来增值效应，这种业务流程优化反过来又进一步提高了企业效益。

　　 5.业务流程再造要以“标准化”为原则。所谓标准化，就是要把企业业务流程的规则定好，这个规则既要满足客户化业务工作的需要，又要考虑ERP系统处理的要求。

　　 6.业务流程再造还是一个动态的流程再造过程。业务流程再造不仅强调企业业务流程的一次性、革命性的变革，更强调企业业务流程持续的改善。未来企业可持续的竞争优势将主要来自于这种面向顾客满意度的提高和不断刷新、不断变革的流程技术。

　　 可以断言，随着企业竞争环境市场化程度的不断提高，业务流程再造必然成为我国企业提高市场竞争力的最为重要的手段之一。　
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　　 随着我国企业信息化建设的不断深入，越来越多的企业意识到：只有将现代信息技术手段与业务流程再造(BPR)有效集成才能大幅度提高企业管理水平，树立企业的核心竞争力和提高市场竞争优势。可以肯定，未来我国将会有越来越多的企业走向这条通往企业突破性成长的成功之路。但同时，现实应用中屡见不鲜的失败案例也促使更多的企业意识到这种高收益项目背后所隐藏的高风险。因此，对中国企业实施BPR过程中的各种误区进行剖析，将对我国企业顺利进行BPR有所裨益。

　　 我国企业在实施BPR过程中主要存在以下误区：

　　 1.缺乏对BPR与业务流程优化之间关系的认识

　　 BPR是对企业业务流程一次“根本性”和“彻底性”的改造，实施了BPR的企业犹如完成了一次质的飞跃。但同时，我们也需注意到，对企业业务流程的改进不可能一蹴而就，企业只有在一个特定的时间内不断地进行自我评价和对业务流程进行持续性优化，才能最大效率地发挥BPR的作用，企业管理水平才能明显提高。但目前，我国企业在实际进行BPR项目时，常常忽略了持续的业务流程优化的作用，往往认为企业实施了BPR项目，任务就告完结，结果导致企业BPR项目的最终失败。

　　 2.忽略有效的企业战略规划与信息化战略规划的制定

　　 建立有效的企业战略规划与信息化战略规划是企业BPR的一个重要前提，它有利于企业着眼于长远利益，确定明确的目标，有效地分配资金，推动BPR工程顺利地向前发展。目前，我国不少企业忽视了对企业战略规划与信息化战略规划的制定，没有或不知道如何正确策划一份有效的企业战略规划与信息化战略规划，从而导致了BPR项目的失败。

　　 3.贪多求全，BPR实施流程不尽合理

　　 企业实施BPR不能全线出击，其实施流程应该是以企业的战略规划与信息化战略规划为出发点，勾勒出整个企业基于最新信息技术及其他技术成果的组织构架，然后，选择存在问题最突出的环节和核心业务流程进行重建，最终推动企业整体业务流程的全面持续性改进与优化。我国不少企业在实施BPR项目时常常贪多求全，将精力分散到许多重复或无效的业务处理环节中，导致BPR项目的失败。

　　 4.错误理解信息技术在BPR中的作用

　　 在BPR实施过程中，将BPR等同于信息技术是错误的，而忽视信息技术的作用也同样是错误的。在实施过程中，企业应正确认识信息技术与BPR的相互影响、相互制约关系，一方面，企业要以信息技术作为BPR的工具，设计并构造新模型辅助再造工程。另一方面，在BPR实施中，要以BPR的构想为核心，不屈从于信息技术的局限，以BPR构想指导构造信息技术模型，合理运用信息技术是BPR的难点和要点所在。

　　 5.忽视人的能动作用

　　 企业实施BPR项目，必须遵从自上而下的领导和全员能动参与的模式。“一把手”对整个过程负有自上而下的责任；同时，作为一个团队运作，除了需要有“一把手”领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。另外，项目核心团队的构建也是企业实施BPR项目的重要步骤之一，组建面向流程、横向协作的核心团队、发挥团队的集体创造精神是企业实施BPR的关键。

　　 总之，中国企业需要一套适合中国国情、对中国企业具有普遍指导意义和广泛适用性，能够结合不同企业实际情况演绎出具有良好的可操作性的业务流程再造理论与实践体系。