企业文化、发展控制、员工思维、员工培训有关资料（二）
洗脑与企业文化 >>>返回目录
作者:肖知兴 来源：机经网
洗脑企业天天教育员工，却不知建立双赢的企业文化的要义是教育雇主，教育上司。
企业文化是一个很难写的题目，因为几乎每个爱想点事的人都各有一套关于企业文化的理论，要想写得让大家看了觉得有道理，放弃自己原先的理论，不是一件容易的事。
先来看企业文化的教科书定义。MIT的施恩（Eegar Schein）1992年的《组织文化和领导力》一书迄今为止是这个话题的权威：文化是一群人在解决适应环境和内部团结的问题时习得的、成体系的一系列基本预设（Basic assumptions）。这些预设在实践中卓有成效，所以被认为是正确的，被当作解决问题时正确的感知 、思考和感觉（Perceive, think and feel）的方式教给新成员。他还有一个著名的说明文化的三个层次的睡莲模型(Waterlily model)——水面上的花和叶是文化的外显形式，包括组织的架构和各种制度、程序；中间是睡莲的枝和梗，是各种公开倡导的价值观，包括使命、目的、行为规范等；最下面是睡莲的根，是各种视为当然的、下意识的信念、观念和知觉。简而言之，企业文化是基于预设的价值观，这些价值观产生制度，约束行为。
企业需要文化的根本原因在于，各种理性控制制度很昂贵，而且永远无法百分之百地涵盖员工的工作行为，在知识密集型企业尤其如此。所以需要企业文化这个塑造人的行为方式的软性工具。
施恩定义的企业文化要解决两个问题，一个是适应环境，一个是内部团结。与此相关，文化约束人的行为也有两个维度，一个是技术性的维度，解决的是怎么去做、怎样做才对的能力问题（Capability）；第二个是社会性的维度，解决的是愿不愿意做的主观能动性的问题（Motivation）。前者与企业所处的行业和企业的战略密切相关，例如，谨慎在银行业是美德，而在高科技行业可能就更需要勇于冒险创新，有时宁可犯一些错误；快餐店需要按照培训指南招呼客人和建议菜单，高级餐馆这样机械地应对客人可能就不太妥当，等等。
企业文化的技术性维度虽然重要，总归是有规律可循的，经过一段时间的实践就能总结出来。企业文化问题的重心和难点往往在其社会性维度：解决员工的积极性和主观能动性的问题。情绪高涨、热忱主动的员工和“60分万岁”，想尽一切办法保持最低努力程度的员工对公司业绩的影响区别之大，怎么强调都不过分。有人举一个银行接线小姐的例子。首先客户来了一个电话询问当日汇率，小姐热心地、不厌其烦地解答，然后问：我们银行有换汇业务，先生需不需要换汇？将电话转到换汇部门，于是该银行得到一笔换汇的业务；换完汇小姐又问，先生需不需要投资？将电话转到投资部门，于是该银行又得到一大笔投资的业务。接线小姐在很多公司都是最低层的工作，尚能这样影响公司业绩，遑论其余。
大家都知道，有凝聚力的企业文化好（一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化），难的是如何建立这种企业文化。中国企业搞军事化控制的多，做企业文化的少。稍微有点凝聚力的企业文化往往是洗脑的结果。新员工一进公司，满眼满耳、满天满地都是“奉献”“拼搏”“使命”“事业”“为国争光”等大词，年轻人心头一热，确实也能全心全意地干上一阵子。企业进入高速发展阶段， 这些处于“蜜月期”的年轻员工的比例很大，能掩盖很多问题。时间一长，聪明一点的员工往往就开始琢磨起来。琢磨的结果是，员工分化成几类人。一类人是看透了那些大词，慢慢理解了公司的“潜规则”，该投靠的投靠，该表现时表现，一步一步往上爬，慢慢进入核心圈子，人家吃肉他也能喝点汤；另一类人也看透了那些大词，也会随机应变，不同之处是他们“生活在别处”，时时记住自己是在为履历表工作，时机一到，该闹腾就闹腾；还有一些看透的人则有点像员工中的知识分子，活干得不赖，就是不愿意折腰事权贵，喜欢发牢骚；剩下的人则没有想得那么清楚，只是觉得各种标语、口号、运动空洞，领导喊得凶、督得紧，就多干一点，领导最近心情好，管得松，就少干一点。虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效，我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
如果洗脑是权宜之计，是短线，那什么是建立好的企业文化的正途呢？斯坦福大学的博奕论大家克雷普斯（David Kreps）1990年的《企业文化和经济学理论》一文以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人（所以甭给我来无私奉献那一套）。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的 工人能拿到10×200=2000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7.5元钱一双鞋，雇员一个月拿7.5×200=1500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×150=1500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况， 雇主和雇员双输， 该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
克雷普斯认为，这种上级面临食言的诱惑的情况其实在企业的上下级之间随时都在发生。如果员工普遍都对上级持一个食言的预期，就不能全心全意地为公司工作。企业文化的难处在于，不仅仅公司高层要恪守承诺，而且要教育公司所有的上级在面对下级的时候都恪守承诺，包括各种明言的、暗示的承诺，摒弃着眼短期利益的机会主义行为。这听起来很像我们常讲的一句老话： 重要的是教育干部。
洗脑企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑， 笑中含泪。
所以，企业文化的真经就10个字：平等、尊重、信任、合作、分享。但真正念好这部真经的企业在全世界范围内都不多。自己面临诱惑能不食言，很难；让别人面临诱惑也能不食言，难上加难；让成千上万的公司经理面临诱惑时都能不食言，更是不知有多难。但也正是这“难”，才使得企业管理成为最有挑战性的、最受人尊敬的工作。
虽然一个有凝聚力的企业文化对企业业绩的作用在理论上适合于任何行业、任何战略的企业，但对不同行业、不同战略的企业，作用是不同的。一般而言，越是知识密集型行业，作用越大；越是难于直接监督控制的行业(如员工经常在外面跑的快递业)，作用越大；越是竞争激烈的行业，作用越大。在不同的战略类型中，越是注重质量、注重差异化的战略，作用越大；越是注重服务的战略，作用越大。
劳动密集型和特别易于监督控制的企业往往没有发展企业文化的动力，理由很简单，发展企业文化对雇主有可能得不偿失。企业文化意味着信任员工，主动放弃监督。“得”从两方面来，一方面免去了理性控制、监督的费用，二方面是员工基于主观能动性对生产的数量和质量的提高，这对于特别易于监督控制的企业来讲，往往非常有限。而“失”则来自不守信用的员工。哪个企业都有害群之马，这一点任何想建立一个有凝聚力的文化的企业都必须非常清楚。所以，从这个角度讲，企业文化也有教育员工的一面，虽然与教育干部相比，有个先后主次之别，但绝对也是不可缺少的要件。
■外企缘何丧失战斗力？——对企业文化力量的重新审视 >>>返回目录
作者:徐珂 来源: 潇潇雨吧
编者按：攻势凌厉的中国企业在与跨国公司的正面交锋中逐渐取得上风的故事并不是一个新鲜的话题。只是，故事主角的名单正迅速扩大。以两年来令人侧目的移动电话市场为例，信息产业部最近公布的报告的数据显示，中国国内移动电话制造商的市场占有率从2001年的22%升至2002年的39%，而摩托罗拉的市场占有率从29%降至26%，诺基亚则从22%降至18%。
通常的解释是，国产厂商拥有“价格战”这一杀手锏以及在渠道上具有优势。不过，在跨国通信企业工作多年的徐珂女士认为，企业文化的力量才是变局的关键所在。即便是那些被评为“最佳雇主”的跨国公司，也不例外。
近来总是不断地听到哪个跨国公司的职员又被国内的公司请去做管理了。当你问那些出来的人如有机会是否再愿回外企工作，他们一般的回答是否定的。原因很简单：本土公司重视并且尊重他们，让他们有发挥的空间，工作起来有激情。以前，内地企业制度的缺失和管理的随意性曾让外企员工望而生畏，但现在，一些志存高远的内地企业正在努力改变这一状况。
研究管理的人们都在提一个问题，当所有的公司包括产品，营销手段以及渠道等等都很相似的时候，唯一有区别的就是你公司的员工们大脑和与众不同思维方式。到最后拼的就是谁家拥有最多敢想敢干同时又有经验的各类人才。
在这场赢得人心的竞争中，企业文化的重要性这个老生常谈的问题再次凸显出来。
企业文化源于企业创始人在企业创建初期所崇尚并既定的一种文化。但随着其不断的发展壮大，跨越的地域差异性也随之而来，企业文化也就有了偏差。因此，我们就看到了在企业内主流文化远不如分支文化对企业的影响力大。
我们可以看到在大多数外资公司里，高层不用说大都是外籍人士，中层管理者多是来自东南亚，尤其在欧洲公司仍是普遍现象。他们有较好的学历背景，熟练的语言技能以及多年在跨国公司工作的经验，对于执行公司所赋予的任务能够做到按部就班。对于雇主方认为这是标准的好员工。的确，他们在个人执行力度上是好的，如果能够将这种态度和经验教给今天的国内员工，无疑是个好的公司文化。但是，在与外企的基层雇员交流和问及此类问题时，绝大部分员工的感受是这些中层不愿意和他们沟通，也没有兴趣了解下属。
我们经常会提到企业文化。尤其在中国的跨国公司，朋友之间经常会问：你们公司的文化怎样？回答是：“哎，什么公司文化，你的上司是什么文化，公司就是什么文化。”而这已经成了公认的真理，于是乎大家的心态显然就转移到关注“上司的文化”意识上来了。
通常在外籍主管的管理概念中，员工就是公司整部机器上的无数螺丝，只需要按照流程和公司制定的政策，像流水生产线一样运作就行。但是，今天的管理者所面对的既不是劳动密集型也不是技术密集型，而是知识密集型的团队时，问题就出现了。这些员工的思想活动丰富于其他类型的团体。业务的流程管理、订单管理都是相对固定的，而员工的关系管理、情绪管理是永远都在动态中的。因此，管理者能否提倡一种相对积极健康的工作氛围，是凝聚团队的关键。这不仅需要管理者要具备很好的沟通能力、洞察人的心理变化能力，更重要的是管理者本身必须具备相当的人品，才能够真正做到“为官师表”，身体力行。
当上下级关系的文化差异较大时，上司不懂沟通而一味地要求所有员工迁就他自己，问题就会出现：要么员工陆续走人；要么大家集体和上司玩游戏而不实在做事——在大公司有个普遍的现象，大家都很冷漠互不干预，对工作的感觉就是吃饭的工具，大家也都看惯了那些想往上走的人的心思，所以无需太卖命，混得过去就算了。人们经常会说：老板是不能选择的，只能忍了。
久而久之，这个团队将不再有生气和战斗力。当市场发生变化或产业结构发生变化时，这些企业所面临的问题就不是那么容易解决的了。我们今天所看到的很多在中国的跨国公司都在玩兼并，搞改革，而它们无一例外地都是遇到了内部管理的问题。难道它们以前没有管理吗？当然有。但是无论它的管理曾经是多么成功，没有企业长远发展的企业文化管理，到今天只能是从头再来。
当这个团队不再有凝聚力时，竞争对手就很容易进入市场。举个例子：在销售渠道里会有一个客户和很多上游资源的厂商有业务关系的情况。我看到过客户玩得开心时随即打电话叫一个国内厂商的分公司老总出来玩，这个老总很快就来了，一直陪到最后送客户回家。后来客户告诉我说，如果你是客户，你是否会拒绝和这样的厂家合作呢？这使我想到了一个问题，当你问及跨国公司的员工与客户的关系管理时，他们会很自然地告诉你“我没有必要搭上自己的时间去讨好客户，然后让我的上司去他的上司那里领功请赏。”
看看本土企业是如何关注和留住人才的：有个经销商的分公司经理曾经业绩非常好，由于在公司调整的短时间内没有什么突出表现，刚好别的公司在请她去，就提出辞职。当老板知道此事后，马上打电话给她，要她先好好休息一段时间，然后到国外散散心，回来后转到另外一个岗位上继续工作，其他不用再多想。后来这个客户告诉我说：“你无法拒绝老板的诚恳”。这个经销商还会安排公司付费让中层雇员去参加MBA的课程培训，而有些跨国公司连员工申请读书贷款的事宜都不予批准。同样都是在雇佣员工为企业创造利润，相对本土企业的系统流程不完善问题，跨国公司是否能够感受到在两种机制下人才竞争优势，到底是系统的流程管理不容易赶上？还是关注人性和理解本土文化更有难度？
在企业中，实施管理层这个最重要的环节能否真正接收到一个积极的健康的文化，对于企业的发展起着至关重要的作用。如果我们把管理者粗略地进行分类，有两种类型的管理者。一种是智慧型，一种是技能型。智慧型的管理者懂得把人性的因素放入管理中，充分挖掘和发挥整体的力量；技能型的管理者注重自己的经验、硬性的数据和做报告的能力，喜欢拿来主义，能干的往前冲，不能干的往下砍。这两种管理方式，一个注重长期和远景，一个只求短期业绩的快速增长。哪一种对企业长期发展更加有益，相信所有的人都能一目了然。
而在今天的中国市场上，我们更多的是在国内的民营企业当中看到第一种管理人才的大批涌现。这不得不为那些全球性的大公司感到惋惜，它们为中国市场经济的发展做出了很多贡献，并将先进的市场营销经验带入中国，帮助中国培养了大批的专业营销人才以及其他技术领域的专才。当面对今天巨大又竞争激烈的中国市场时，它们却显示出了前所未有的焦躁，而始终没有真正理解本土文化的精髓所在。
■“非典时期”之典型企业文化 >>>返回目录
作者: 于斐 来源: 汽车青年
如果说当伊拉克战场硝烟弥漫、炮火冲天时，我们多少还有点隔岸观火的味道，毕竟那离我们的生活很远很远。但当“非典”在全国肆虐蔓延时，所有的人都感到岌岌可危，惶惶不可终日，毕竟这真真切切地发生在身边。非典来得那么突然，没有人会预料到有这种情况发生，没有企业会想到小小的冠状病毒会让企业的市场销售受到致命打击，甚至会因此而倒闭！面对“非典”，很多企业面临的不仅仅是市场的萎缩，生产的停顿，更考验的是企业面对危机的应变能力，企业在非常时期的人性关怀，企业凝聚力、向心力、核心竞争力等等。在非常时期，不同的企业正在上演着一幕幕不同的人间悲喜剧。
企业是由人来组成的，所以企业常常具有一些人的特性。因此，在讨论企业文化的概念时，我们也常常把企业的文化形象地说成是一个人的价值观、世界观和道德意识以及面对突发事件的处理方式。在“非典”时期，拥有不同文化的企业所表现出来的反应和应对措施也是截然不同的。
“非典”体现出的典型企业文化一：核心价值观
正如前所述，我们有时可以把企业看作是拥有人的特性的组织，所谓企业文化的核心价值观就相当于人的价值观。人的价值观会直接影响到人对事物的看法，对生活的态度，对问题的处理。对于企业也一样。在这次“非典”中，不同价值观的企业对待问题的处理方式和方法就大相径庭。
不许停课与不停课
非典进入高发期，校长办公室和党委文件接连下来：为夺取抗击“非典”战役的胜利，保护师生健康，疫情特殊时期驻校外的教师尽量不要返校。各院系不得停课，但可以灵活改变上课形式。随后又下达口头补充通知：上不上课，由认课教师自行决定。但学生没有反应则可，学生有反应，学校必将追查有关教师的责任。某教授家住校外，早就知道学生对校方只限制学生出入校门不限制教职工恨声沸然，特意向系领导请教良久仍不能领会通知里面自相矛盾之处。后灵机一动，斗胆向班里下通知曰：遵照学校规定，非典期间不停课，灵活改变上课形式，并参照国外自主学习等先进模式，将全班集中上课学习改为单独自行复习所学内容。
惠普公司的“非典”反应
在非典型肺炎初发期，惠普公司即采取多种积极防范措施。惠普大中华区总裁亲自致信给全体员工：“公司将全力保障所有员工的安全，也请所有员工保障自己的安全，公司将密切关注事态动向，采取最有效的行动，请大家不必有太多恐慌，并请大家减少进出公众场所。” 同时，惠普还要求所有部门对公司的办公场所和用具进行消毒处理，为员工提供口罩等保健和自我保护物品。我们还为员工提供了非典型肺炎防治的知识，希望能够帮助大家增强保健和自我保护意识，尽量减少被感染的机率。并做出：公司员工如出现身体不适者，报告人事部备案后，可不来公司上班。而为了减轻SARS给员工带来的心理压力，公关部将尽量避免谈及SARS的话题等规定。
就像大脑支配行动一样，企业的核心价值观决定了企业面对问题时所采取的行动。前一种企业在遇到问题时首先想到把可能出现的问题推向社会、推向员工，反正不要我企业承担责任就好。这很明显体现出企业和员工是相互对立的两个面，企业在发展的过程中认为员工是企业的包袱，所以企业发工资给员工就足够了。但以惠普公司为代表的一批有着明确价值观的企业，却是本着“以人为本”的原则，在灾难刚刚开始发生时，就采取各种措施积极维护员工的利益，提前解释问题，最大限度关爱员工，减少员工对疾病的恐慌。——这是企业核心价值观的充分表现。
“非典”体现出来的典型企业文化二：危机管理
日本的企管顾问藤井定美认为，所谓危机管理就是针对那些事先无法预想何时发生，然而一旦发生却对企业经营造成极端危险的各种事件的事前事后的管理。它包括对从天灾到人祸等各种突发事件的应对处理。“非典”来势汹汹，毫无征兆，对其处理的方式就是一个典型的危机管理案例。
某跨国公司的危机管理
电脑屏幕上，每隔3个小时闪现一遍来自公司内部的SARS调查数据。这是只有美国灾难片中才看到的镜头，这让人浮想联翩，好像总部在采取什么特殊的行动。不错，总部通知唐晋然，公司已经启动SARS特别行动组，总部要求各地人员给予数据及时反馈。这一套危机管理系统，是公司总部在“9·11”之后建立起来的，没想到这么快就派上了用场。
在国外一些大公司里，公司设有专门的危机管理机构，且一般其主管都是由公司首席执行官兼任。在这些设立的危机管理机构中，大多数人员都是兼职的，而且其中绝大多数都是由公司部门主管以上人员和公司外聘顾问组成，这样的组织结构保证了企业在面临危机时的反应速度和效率，从而确保了对危机事件的成功解决。而在中国的企业里，基本上看不到这样的组织机构存在。在中国企业家的眼里，企业危机是无法预测和无法管理的，因此他们不可能为此设立专门的管理机构，当然也没有这方面的人才准备。所以，一旦发生危机事件，企业往往六神无主，惊慌失措，继而导致应对失策，全盘皆输。像前面提及的“不停课与不许停课”案例，实际上也是企业在面临危机时做出的一种本能反应。由于平时没有相关的防范和保护措施，在问题面前会将企业置于极其不利的位置。
“非典”体现出来的典型企业文化三：创新管理
“不创新，毋宁死”是在美国业界非常有名的一句管理格言。在沸沸扬扬的“非典”恐慌中，有的企业手足无措，坐以待毙，有的企业却敢于直面困难，勇于创新，搭乘“非典”顺风车，营造自身新的管理“亮点”。
借力打力，“非典”营销
作为保健品业界策划水平一流的养生堂公司抓住“非典”这一商机，于4月23日率先向国家卫生部捐赠价值500万元具有提高免疫力的新产品――成人维生素；同时向一些隔离区的医护人员大批量赠送其利润贡献产品――龟鳖丸。同时，电视、报纸等媒体每次的广告宣传中，养生堂都紧扣这张公益牌，争取社会各方面的支持和信任，在全国上下的媒体进行消费者教育和消费观念引导后，短短几天之内，其提高免疫力的产品龟鳖丸产品在杭州就已卖断货，其新产品成人维生素也取得较大的市场份额，同时，也真正拉开了国内维生素市场大战的序幕。经过这一次事件以后，国内消费者日常保健意识将会逐渐增强，健康习惯也会慢慢养成，尤其是对维生素C的认识会加强，为进入维生素市场的一些企业无疑节省了一大笔广告费用。
紧抓时机，“非典”培训
某企业是一家小型的调味品企业，平时自己的销售员都分布在自己的区域市场，一年回公司的时间都不多，人力资源部想开展销售技能方面的培训，可都是没时间集中起来而搁浅。自从“非典”猖獗以来，企业的销售量就逐渐下降，市场上销售终端的人流量也比平时少了几倍，继续把销售员放置在外地区域已经意义不大了，而且驻外生活不稳定，不利于防范“非典”。这样，企业就将所有驻外销售员都集中回了公司总部，公司聘请了一流的销售培训讲师，选择了一个非常偏僻且人流量很小的度假村对全体销售员进行集中的封闭式的历时一个月的培训。这家企业利用这种方式既保护了全体销售员的身体健康，又合理的利用时间训练了自己的销售队伍。可以想见，一个月以后，他们开拓市场的尖刀应该更加锋利了。
重新认识企业文化
企业应该感谢“非典”，是“非典”给了我们一次现身说法的机会，让我们切身体会到务“虚”的企业文化在关键时刻发挥的实质作用，体会到在危机面前惊惶失措和临危不乱所带来的巨大管理和市场差异；体会到“以人为本”、人性化管理的凝聚力向心力。
中国对企业文化的引入和推广，自上世纪七八十年代刚刚改革开放就开始了。但几十年过去了，我们所能看到的用企业文化推动企业经营和管理的经典之作却凤毛麟角，少之又少。通常在企业实践中我们碰到的情况是：企业文化“说起来重要，做起来次要，忙起来不要。”在制订企业战略时，许多人必定会提到建立优秀的企业文化会如何如何；在总结经验教训时，大家又必定会提由于我们的企业文化如何如何，所以导致这样的失败。但在工作过程中，企业文化建设又经常扮演被忘在脑后的“角色”了。如今，面对“非典”恐慌，当一切不是按照常理出牌，当市场极度萎缩，当员工极度担忧，当一切常用的管理手段都派不上用场时，我们有必要重新重视起企业文化这个“虚”的东西，有必要仔细审视我们企业的文化建设开展的到底如何。
企业文化的概念
企业文化虽然已经如此流行，但对许多人来说，似乎还是缺少深入的了解和认识。国内外学者对企业文化有许多不同的认识和表述，因此我们把它们拿来，给读者一个多视角的展示。
·企业文化有广义和狭义两种解释。广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。
·一个伟大的组织能够生长存在下来，最主要的条件并非结构形式或管理技能，而是我们称之为信念的那种精神力量，以及这种信念对于组织的全体成员所具有的感召力。
·公司为有发展一种文化，这种文化能激励在竞争中获得成功的一切行为，这种公司才能在竞争中成功。
·企业文化是企业家和企业全体员工的精神家园。
成绩卓越的公司能创造一种内容丰富、道德高尚而且为大家接受的文化准则，一种紧密相连的环境结构，使职工们情绪饱满，互相适合和协调一致。他们有能力激发大批普通职工作出不同凡响的贡献，从而也就产生有高度价值的目标感。这种目标感来自对产品的热爱，提供高质量服务的愿望和鼓励革新以及对每个人的贡献给与承认和荣誉。
企业文化的认识误区
虽然国内已经引入企业文化了很多年，但企业文化究竟是什么，在很多人心中都存在误区。
误区一：企业文化就是口号
在笔者曾经供职的一家公司，老板在公司中层会议中谈到企业文化建设时就提出：你们多想一些名词啊，然后再在公司中挂一些标语，这些标语从那些大公司里抄一些来就可以了。
企业文化是一个公司整体价值观、道德观念、行为方式的综合体现，是所有员工的共同价值追求，每个企业都由于处在不同的生存环境，拥有不同的员工而形成不同的企业文化。那些把企业文化简简单单的看成是些口号，尤其是大而化之，与别人雷同的“绝对真理性口号”是更要不得的，因为那是纯粹的形式主义体现。
误区二：企业文化是纸上谈兵
多年的企业文化建设倡导企业必须重视企业文化，于是乎一些企业也赶时髦在企业内部大搞企业文化建设。他们或借鉴别的企业的企业精神，或照搬成功企业的CI策划。使得很多企业文化千篇一律，文字工整漂亮，方案周全翔实，但由于脱离企业经营管理的实际情况所以根本不被认同，更别说要全体员工遵守了。许多企业的企业精神常常用求实、创新、开拓、拼搏之类的词语来概括。应该说这些词都是激励人的好词，都很重要。但所有企业都用同样的词语表达就失去了企业文化的鲜明特色和个性，一个企业的精神成了整个企业界的精神！
误区三：企业文化是文化活动
某企业在与外商谈判中谈及它的企业文化时说：“为了丰富员工业余活动，建设企业文化，这些年我们加强了精神文明建设，成立了很多兴趣小组，比如足球、篮球、音乐小组等等”。客观的来说，文体活动对企业文化建设来说是有必要的，它能增进同事间的沟通，促进非正式场合的交流。但这并不是企业文化的核心，只是企业文化建设中的一种表现形式而已。
在混乱中重塑企业文化
我们应该真心感谢“非典”！是“非典”的流行，使每个人减少了外出的时间，改变了日常的生活和卫生习惯；也是“非典”的流行，使得每个企业有机会、有时间、有精力停下脚步，重新审视自己，检讨自己，改善自己，在混乱中重塑企业文化。企业文化的形成是一个积累的过程，尤其是在突发事件中，企业文化将最大限度地发挥她的巨大作用。它具有：
1 教化功能。反映在对市场、对员工、对消费者的沟通中形成企业形象的代表，对于企业形象、品牌形象的树立产生积极的影响；
2 维系功能。企业的生存和发展，指的是企业文化的存续。在非典事件中，企业文化这个内在的动力将极大地提高企业的战斗力——因为企业的资本是外在的，而企业文化是内在的；
3 软件功能。企业文化执行一种行为程序功能，控制着员工的思维和行为；同时也控制着市场、社会对企业的评价。
4 激励功能。
5 阻抑功能。企业文化形成了传统，将对不良的思想产生阻抑作用。
那么在“非典”时期，企业文化的重塑应该从哪里入手呢？在非常时期，企业文化的建设主要体现在观念的建设上。即：
1 市场观念，营销观念的建设——以社会道德、客户利益和消费者利益为出发点，体现出企业的市场观念、营销观念对人的关怀，对社会的责任等等；
2 顾客导向观念的建设——一切从顾客出发，为顾客设身处地着想的观念建设和执行；
3 量化管理观念；
4 绩效检核观念；
5 人才观念；
6 品牌观念；
非典爆发后，众多的企业主动承担起社会的重任，捐款捐物，充分地体现出了企业的社会道德；而一些企业则趁火打劫，借非典大发国难财，混乱财——在这背后，反映出来的就是不同的企业文化，不同的企业观念！任何成功的企业背后都有着强有力的企业文化支撑！企业文化的形成有几种类型：
1 企业创始人或最高领导人创造，造就了企业文化。如海尔，松下、联想；
2 企业对重大历史进程的参与造就了企业文化。如可口可乐在二战的参与，可口可乐对奥运会的参与等等；
3 重大事件对企业的影响。如1968年的日本奥运会，精工表的崛起；2002年“金六福”的世界杯营销；
4 企业员工创造了企业文化。如台湾的企业；
不论企业文化是如何形成的，但是她的社会性、人格化是固有的，是企业文化的高度浓缩。所以企业无论规模大小，无论处在何种行业，在这次非典危机中，都需要企业文化的重塑。
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作者:于斐 来源:中国营销传播网
先讲一个小故事。
一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活动也是蒙古人最隆重的仪式之一。
然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。
聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。
敖包的故事告诉我们，没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。
执行力诞生于企业信仰
执行力是左右企业成败的重要力量，也是企业区隔平庸与卓越的重要标记。它来自于这个企业的企业文化，完善于这个企业近乎教义般的企业信仰。
“企业文化”是现今时髦的词语，也是一个被人用滥的词语。如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，或写几篇煽情的使命声明，或者，由总经理发表一次慷慨激昂的演讲，但是，这些都是有效的吗？这些都溶入了员工的血液了吗？
我们见过太多诸如“求实”、“奋进”、“争创一流”此类的词语，但是，这些企业真的是这样在做的吗？答案是否定的，他们把标语贴在墙上，却没有写进员工的心里。
小华森在《父子同心缔造IBM》一书中写道：
这所学校的每一样东西都意在激发忠心、热忱和崇高的理想。IBM认为，这是成功之道。前门刻有（IBM无所不在）的座右铭“思考”二字，每一个字母有两英尺高，一走进去，是花岗岩的楼梯间，意在让学员踏着楼梯去上每天的课程时产生一种奋发向上的心态。
IBM就是这样一间把自己的信念象教会一样制度化的企业，《华尔街日报》曾经指出，IBM的文化极为深入，以致于有一位任职9年后离开的人说：“离开这家企业就象移民一样。”
我有不少朋友出身于可口可乐，尽管离开这家公司已经很多年了，但是，他们依然保持着那种对可口可乐文化可怕的信仰：坚持认为可口可乐是世界上最好的公司，坚持认为可口可乐的销售技巧是最好的销售技巧，坚持认为可乐就是可口可乐而不是百事可乐，坚持只喝4度的可乐并认为那是最好的风味。
只有这样的企业文化才能培育出充满着对公司无限忠诚并把执行工作任务当作使命的员工。
企业文化产生于何处？
显然，企业文化受到公司创办者的影响是最大的，美国新港新闻造船和码头公司的创办人杭亭顿曾经在1866年说过这样一段话：“我们要造好船，如果可能的话，赚点钱。如果必要的话，赔点钱。但永远要造好船。”直到1987年，他的这段话还被他的公司的副总裁引用并铭刻在公司最显眼的地方，成为公司的文化和信仰。
然而，仅仅是创办者的影响是不够的，企业文化得以成为信仰，它是吸收历史，总结现在，立志未来所提炼出来的，它有自己企业中独特的深深烙印。它需要靠从上而下不断的宣导、复制、灌输和身体力行。
而最关键就是身体力行的复制。
上司就是企业文化？
我们看到在很多企业，文化和信仰并没有从上而下地渗透，而是在不同的部门形成了不同的“文化”。每一个上司和主管完全按照自己的风格来确定部门的风格，并且都认为那是优秀的。而这些自认为优秀的结果是什么呢？
盖洛普曾经对一家零售企业做过一个员工工作环境的调查，结果在一项关于员工拥有的“设备和材料”的项目中，原本硬件完全一样的A店和B店却有34%的差异。——这里的一切，包括硬件环境，都打上了经理的印记。而这些差异造成的结果就是绩效的差异，好的经理的部门文化，创造了好的绩效，不好的经理的部门文化，则相反。
显然不是每个部门都会很幸运地碰到一个能塑造好的部门文化的经理，公司的挑战，在于在全公司建立良好的企业文化，而不是变成上司就是企业文化。
很多公司空谈“文化”而沦落为废纸，就是由于他们容忍了这种“亚文化”的存在而忽视了企业真正优秀的文化信仰的宣导。
企业的文化始于招聘，我们需要招募的是认同企业文化的每一级的员工，而不仅仅是优秀的。不认同企业文化，他就不会按照公司的理念去做事，最终，也将降低执行力，导致绩效的低下。
铁杵磨成针也许是古人的看法，但是显然是违反成本的观念的。越是不认同企业文化的能干的铁杵，越不可能成为公司的针，也越对企业文化的复制过程产生巨大的杀伤力。
但凡伟大的公司，文化必定是单一的。
但凡平庸的公司，都有各色花样的“上司文化”、“部门文化”。
执行力也是一种文化
执行力诞生于企业的文化，并且也反作用于企业文化，成为文化的一部分。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作。它是一个系统，溶入在企业的各个角角落落。
执行不是空谈战略，它应该是细微而现实的，它是每一个细节的探究和顶真。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败。
执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，无一不体现着WALMART的成本观念，也无一不体现着它严格执行对成本的控制。如果你要员工“诚实守信”，你可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗？
收起你那可笑的自己都不相信的标语吧，建立起你真正的经过时间锤炼的企业文化的信仰，建立一套从上而下深深渗透的执行文化的系统。
首先，你要身体力行，其次，每一级别的员工都必须复制。
而不是其它。
■解读中国银行业的“企业文化缺失症” >>>返回目录
作者:佚名 来源:计算机世界
企业文化对外是企业的一面旗帜，对内是一种向心力，中国商业银行作为社会主义市场经济的一大市场主体，营造积极向上的企业文化，既有利于自身的发展，也代表了中国先进文化的前进方向。然而，从现状来看，中国银行业的企业文化建设几乎仍处于洪荒时代。
胡锦涛总书记在“七.一”讲话中指出：“只有不断发展和繁荣社会主义文化，才能不断满足人民群众日益增长的精神文化生活需要，才能为发展生产力提供强大的精神动力和智力支持。”作为经济的核心部门，中国银行业理应在企业文化建设方面起着领跑作用，然而，事实上，却沦为企业文化建设的落伍者。
一、中国银行业离企业文化到底有多远？
近年来，企业文化建设尽管也在一些中资银行中进行了初步尝试。但从整个银行业的现状来看，却处于一种非常落后的状态。
1、对企业文化建设的认识普遍模糊而幼稚。从上到下，很少能够真正认识到企业文化对于经营与管理、改革与发展的重要意义；不少基层行长片面地把企业文化建设与精神文明建设完全混为一谈，认为企业文化建设就是搞一些轰轰烈烈、热热闹闹的活动，做一些表面文章；不少银行人想当然地把企业文化等同于员工的娱乐文化，等等。这一切，导致在行动上将企业文化建设与经营管理搞两层皮。
2、企业文化建设存在着短期行为。往往是说起来重要、忙起来次要、经营效益好时就想起搞一点所谓的企业文化活动，效益差时就少搞，甚至不搞，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久的动力和发展后劲。
3、企业文化建设形不成合力。从现实情况来看，一方面职工参与度不高，基层一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，未能形成全员认同的企业价值观；另一方面，有些金融单位的企业文化建设，往往被看作工会这样群众性组织的部门事务，业务部门常常觉得与自身不搭界而游离于企业文化建设之外。
4、企业文化建设缺乏特色。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。然而，现实中不少基层银行所搞的企业文化建设往往是大同小异，缺少银行行业特色、缺乏商业自身个性，缺乏本单位、本地区的创意，陷于低水平重复怪圈。
5、存在着舍本求末倾向。企业形象是企业文化的外在表现，但一些单位在进行企业形象设计时，只是一味地在视觉识别上做文章，作为企业文化建设的主要目标来完成，结果外表看起来轰轰烈烈，但内里还是依然故我，陷入了形式化、肤浅化的误区。
由于企业文化的普遍缺失，导致中国银行业权力腐败现象严重，不良贷款居高不下，人才外流现象突出，严重影响了中国银行业与外资银行的综合竞争力和自身的健康持续发展，在一定程度上加剧了金融风险，已经到了非重视不可的地步了！
二、建设金融企业文化对于中国银行业的意义到底有多大？
在市场经济条件下，现代金融业的竞争，不仅是市场的竞争、资金的竞争，更重要的是金融服务的竞争，人才素质的竞争，这就要求金融企业通过“文化力”的激发，形成现实的生产力。因此，加强金融文化建设，已经成为中国银行业的当务之急。
1、加强金融企业文化建设是适应市场经济发展的需要。
随着市场经济的发展，全球一体化进程的加快，越来越多的企业开始认识到企业文化的重要。纵观世界著名的跨国公司，如微软、IBM、摩托罗拉、海尔等，除了他们的产品让人耳目一新外，这些企业的价值观念、思维方式、经营模式无不体现出其独特的企业文化。金融企业在研究自己和国内外著名企业的发展轨迹后深刻认识到，创建自己有特色的企业文化是企业持续发展的动力源泉。
由于企业间存在诸如经营策略、管理模式、思想观念、内外环境甚至价值取向等差异，企业文化并没有统一的现成的模式可供采纳，我们必须在发展过程中不断摸索，创建适合自身实际的文化。
从金融企业实践中存在的问题来看，迫切需要中国先进文化的指导。目前，国内外金融企业在管理水平、防范金融风险能力等方面还存在较大的差距，金融企业经营活动中存在的问题还较多，如国有商业银行某些机构的不良资产占比仍然较高，人员素质较差，经济案件时有发生，经营中潜在风险在增大等等。这些经营上的差距主要表现为金融企业间文化上的差距，在经营决策中没有用先进的文化作指导，没有运用唯物辩证法去认识客观经济规律是金融企业经营中存在问题的重要原因之一，特别是金融企业经营中的一些违规、违法行为，更是没有坚持先进的文化方向的直接后果。因此，摒弃金融企业中旧的、落后的经营文化观念和管理方法，坚持用中国先进的文化作指导是解决金融企业发展中一些问题的重要途径。
2、加强金融企业文化建设是适应金融竞争的需要。
参与市场竞争在很大的程度上表现为企业形象的竞争，而企业形象则是企业文化的重要内容之一。当前，金融业的竞争日益激烈，各家银行都以争夺市场份额为竞争的主要目标。竞争是市场经济的重要特征，在这种竞争中要求金融企业表现具备五项基本功能，即计划、组织、指挥、协调、控制，由此而构成经营管理工作完整的循环过程。在这五项功能的界定下，金融企业全体职工必须服从统一的纪律和制度、统一的整体利益、统一的人员调配和指挥。而领导者必须公正对待每一个员工，以使其努力工作，忠于职守；必须保证人员的稳定性，以保证思想稳定；必须调动人的积极性，鼓励个人的创造力和奉献精神；必须建立友好协作关系，保持集体的团结统一和融洽。要做到以上这些，就必须建立和发展金融企业文化，用金融企业文化所产生的强烈的归宿感和信念来激发员工的积极性、创造性和主动性，使金融企业在竞争中立于不败之地。
3、加强金融企业文化建设是适应金融改革的需要。
随着金融体制改革的不断深入，各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾将不可避免地交织出现，每一个员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。由此，要通过建设金融企业文化来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突。与上下级协调一致，以保证政令畅通；与部门间及时联络，以利信息的沟通；与员工交流感情，以创造和谐的工作气氛。这样就可以减少矛盾，避免冲突，清除各种障碍，为共同目标奋斗。
4、加强金融企业文化建设是推动社会主义精神文明的需要。
建设有中国特色社会主义，包括发展物质文明和精神文明两个方面。必须要坚持"两手抓、两手都要硬"，促进两个文明建设协调发展。创建企业文化和加强社会主义精神文明建设是相辅相承的。因此，加强精神文明建设，必须要大力创建企业文化，这也是社会主义精神文明的需要。实践证明，金融企业文化是推动金融业两个文明建设的有效途径。一是企业文化有助于物质文明的建设。金融企业文化重视人的因素，通过运用文化的手段，来调动员工的积极性，对企业的发展会产生巨大的推动作用，同时也会为金融企业创造出更多的物质财富；二是金融企业文化的建设过程，也是对金融企业员工进行教育和培养的过程。它运用各种规章制度来约束和规范员工的行为，通过倡导企业精神来引导员工树立理想和信念。所有这一切，对提高金融职工政治、业务、文化素质，促进"两个文明"建设都具有很现实的作用。
三、把脉商业银行企业文化建设的内涵与特征。
1、企业文化的主要内涵。企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和 ，是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。精神文化作为观念文化，是企业的价值观、企业目标、经营哲学等无形的文化部分，是企业文化的核心内容；作为精神层和物质层的中介的制度层，是具有本企业特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和，精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层；物质文化层面是企业文化的物质的外在表现，是指企业的环境、条件、设施、形象要素的总和。
2、企业文化的主要特点。
一是具有柔软性。企业文化的共同价值观和行为准则，尽管不具有像硬件那样的“不可塑性”，却具有一种无形的力量，让人感到有一种柔性压力感。
二是具有渐进性。企业文化的创立和发展是一个过程，是经过多年的培育逐渐形成的。
三是具有潜移默化性。企业文化一旦形成，便会在日常的经营活动中通过各种形式，“无孔不入”地渗透到职工的思想中去， 象无声的命令，促使员工朝着同一目标前进。
四是具有延续性。优秀的企业文化一旦产生，便会世代相传，绵延发展，并在实践中不断丰富。
3、商业银行企业文化建设的主要特征。
首先，金融是现代经济的核心，金融企业的文化建设也必须融入社会主流文化，商业银行特别是国有四大银行，其企业文化建设必须紧扣“三个代表”这个主旋律，把握正确的发展方向。
其次，金融是经营货币的特殊行业，防范控制道德风险、经营风险的任务很重，风险管理是企业管理的主要形式。因此，商业银行的企业文化具有风险文化的特征。
第三，商业银行作为一级法人，统一法人的意志任务很重。企业文化建设中的核心经营理念、企业精神和奋斗目标，各分支机构必须与总行保持高度一致，全体员工要富有团队精神。
第四，商业银行是面向群众的窗口行业，企业文化具有服务文化的特征，必须与大众文化、农村文化、校园文化、民族文化等有机地融通。
第五，信贷业务是商业银行的主体业务。其企业文化又具有典型的信用文化的特征。
4、建设商业银行企业文化应遵循的基本原则。
一、是要坚持共性与个性相统一的原则。从某种意义上说，不同的商业银行所共同面临的外部环境构成企业的共性，而商业银行自身的内部环境则构成企业的个性。一方面，企业文化要反映社会的本质特征和时代精神，用大文化指导小文化；另一方面，又要有自身的独特个性和特色。因此，商业银行企业文化建设， 应该把握时代脉搏，突出本行特点，内外有机地结合起来。
二、是要坚持继承与创新相统一的原则。不同的商业银行，必然会形成各自不同的历史传统，并逐步积累成企业文化。然而，随着时间的推移，商业银行的外部环境、内部条件、经营战略等情况会发生新变化，因而，不同时期的企业文化的目标指向也必然会随之发生变化。因此，商业银行构建企业文化时，应坚持做到继承与创新相统一。
三、是要坚持先进性与群众性相统一的原则。商业银行特别是国有商业银行，是在党的领导下，行使着为人民群众管好用好国家资金的权力。因此，进行企业文化建设，必须在先进性与群众性之间求得统一 。
四、敢问建设“有中资银行特色的企业文化”路在何方？
1 、加强领导，为企业文化建设提供组织保证。
一、是要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为商业银行企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。
二、是要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核、等级行管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来，使企业文化建设真正落到实处。
三、是要超前谋划，全面推进。建设企业文化，是一项长远的战略任务，必须有重点、分层次，结合实际，逐步推进。可根据企业长远发展战略目标，设计企业文化发展的模式框架，有步骤有组织地推进。
四、是统分结合，上下联动。总行企业文化建设方案拟定后，各地可根据本行实际情况予以补充完善，做到首尾呼应。
五、是要成立专门机构。就当前商业银行的现状看，应成立企业文化建设推广中心，设立各部门负责人组成的联席会议制度，对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括：确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划；研究解决企业文化建设中的重大问题；协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系；对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署，等等。
六、是启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用，将服务明星和业务能手奉为员工楷模，以此培植员工价值观，先进人物不但应拥有崇高的荣誉，受到全体员工的尊敬，还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室，集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。
2、坚持“以人为本”，营造良好的企业文化建设氛围。
花旗银行认为，谋求发展是企业文化的根基，而只有优秀的“人”才能使企业取得更大的发展，同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。事实上，企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式，建立先进的企业文化，就是要把管理的重心放在人这个基础之上，坚持把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程，尊重人、理解人、关心人、爱护人，最大限度地调动员工的积极性。只有这样，企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。
一、是要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去，从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现：员工满意度提高５％，会连带提升１．３％的顾客满意度，同时也因此提高０.５％的企业绩效。
二、是要重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想，才能体现企业“以人为本”的指导思想。在银行有三种职业前途可选择：管理型、专业型和操作型。而每一种职业，还应有不同的等级。当每一个员工跨入银行的大门时，他都会被告知：他可能会有什么样的职业前途，而通过他的努力，在若干年后，他又会达到什么样的职位，这样，才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标，激发其努力实现人生价值。
三、是要重视教育培训。在培训方式、培训内容方面，可分层进行：对于领导干部层，要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训，帮助其掌握主流趋势；对于客户经理层，要着重资讯汇集、营销学、投资理财、金融政策、法规的掌握以及银行新业务、新产品的了解、认识等等；对普通员工层，着重要了解农行现阶段的发展状况及未来的发展方向、须努力的目标，学习现代金融工具和电子商务的应用、发展，银行资产负债比例管理的目标体系及其监控，财务报表的编制及分析等等，努力打造“金牌”员工。
3、坚持与时俱进，凸现商业银行企业文化建设的自身特色。
一、是实施名牌带动战略。企业文化建设成功与否，在很大程度上取决于名牌效应，而名牌则是通过企业文化的培育、浸润、渗透、打造而成的。为此，必须加强战略创新、观念创新、产品创新、服务创新、管理创新、手段创新等，着力塑造农业银行的管理文化、信贷文化、产品文化、营销文化、服务文化、形象文化等企业文化体系。
二、是要选择有效载体。诸如图书室、联谊会、行服、展览厅、表彰大会、演讲比赛、庆典活动、新产品展示会，等等，都可作为企业文化建设的载体。
三、是建设商业银行的家园文化。总体构想是：建设旨在为国家经济发展作贡献、报效祖国的“民族家园”；为员工发展提供良好的环境和空间、把农行建成员工的“职业家园”；用优质服务让客户宾至如归，给人以“家”的温暖，建成“客户家园”。
四、是打造新形势下商业银行的经营理念。以凝炼的语言、生动的形象准确表达出有个性的农业银行经营理念。可具体从以下几方面入手：征集理念口号和形象标语，制定岗位座右铭，创作行歌，编制员工手册，印发宣传册等。
五、是锻造有特色的企业精神。企业精神作为企业文化建设的关键，应把政治性、实践性、时代性和银行个性有机地结合起来。结合当前农行的实际，主要应培养五种精神：主人翁精神、团队精神、竞争精神、开创精神和艰苦创业精神，树立诚信、稳健、创新、效益的观念。
4、坚持规范经营，构筑严密的制度文化。
一、是建立科学的人事管理和考核激励机制。营造重知识、重人才、重业绩的用人环境，真正做到干部能上能下、人员能进能出、待遇能高能低。
二、是建立以内部审计和社会审计相结合的监督机制，进一步规范经营管理行为。
三、是建立职工收入由劳动力市场供求关系、劳动生产率增长情况及银行经营情况来决定、绩效挂钩的分配机制，充分发挥工资的激励作用。要围绕人本、诚信、创新三个方面打造企业文化，将个人追求与整个事业的追求紧密联系在一起，与企业的成长挂钩，而不是单纯的绩效挂钩。
5、以导入CI形象标识为突破口，塑造个性鲜明的现代商业银行形象。
企业形象对于银行来说，作用远远超过了银行本身的有形资产，谁的形象好，谁就能够赢得客户、赢得市场。
一、是全面导入CI形象标识系统和质量认证体系。一方面，要积极实施CI战略，把富有特色的商业银行视觉形象作为企业文化建设的重要环节来抓。在营业网点设计上要坚持有利展示商业银行文化、有利吸引客户、有利客户舒适、有利客户方便、有利经济效益的原则；另一方面，要在企业管理、产品和服务上导入ＩＳＯ９０００标准，使商业银行经营管理逐步迈入标准化、程序化、规范化轨道，增强公众的认同感。
二、是塑造良好的服务形象。依据各类客户不同的服务需求，提供有特色的服务。同时，建立客户投诉机制，做到“零障碍、零距离、零差错、零投诉”等。
三、是做好公关和广告宣传工作，提高商业银行的知名度和在社会上的影响力。
四、是注重长期性、时代性和效益性的统一，量入为出，构筑坚实稳固、信誉卓著的物质文化形象。
6、理顺关系，形成企业文化建设的合力。
一、是处理好企业文化建设与思想政治工作的关系。企业文化与企业思想政治工作是一种相互交叉互为依存的关系。思想政治工作是培育企业精神、建设企业文化的主要手段，而企业文化则为思想政治工作与管理工作密切结合提供了一个最好的载体。加强企业文化建设，可使思想政治工作与企业管理工作更好地拧成一股劲，由“两张皮”变成“一张皮”。
二、是处理好企业文化建设中的统、分关系。商业银行作为一级法人，其文化主体企业目标理念、价值标准和制度规范等，必须统一，不能搞多元化，且企业标识、主要广告用语必须统一，不能各行其是。各分支机构应在总体目标理念的引导下，结合经营状况、人员构成和地区特点，创造性地开展企业文化建设。
三、是处理好企业文化建设与业务经营的关系。企业文化建设必须坚持以经营活动为中心，讲究经营之道，培育企业精神，塑造企业形象，这是企业文化建设的着力点。
■试论民营企业文化塑造 >>>返回目录
作者:朱恒阁 来源： 中国营销传播网
在经济飞速发展的现代社会,任何一个企业的发展都离不开企业文化的先行。这已是企业实现经济腾飞的必要和先决条件,是每一个成功企业家的共识。民营企业外部环境恶劣,自身素质不高,企业形象差,缺乏人才,加之市场竞争的日趋激烈,民营企业处在一个很关键的历史时刻。如何解决目前民企自身存在的各种问题 ,提高民企竞争力 这是许多民营企业家和专家学者关心的问题。本文从企业文化塑造的角度对上述问题做了分析。
第一部分 民营企业文化塑造的必要性
民营企业主要包括个体工商户和私营体业以及由此发展而来的公司制有限责任公司。在这里，是针对国营和外企而言的。自从改革开放以来，民营企业发展一波三折，历经磨难，最终发展成今天的欣欣向荣的景象，显示了强大的生命力。据统计，民营企业在国内生产总值的贡献比重已达三分之一以上。如果比照其生存环境和发展条件，那么民营经济在中国可以称为一个奇迹了。尽管民营企业取得了骄人的成就，但并不表明民营企业目前状况有多好。实际上，民营企业发展的外部环境十分恶劣，用内忧外患来形容毫不为过。
一、民营企业生存环境恶劣
制约民营企业发展的外部环境，即哲学上讲的外因，从民营企业在改革开放后出现就一直困扰民企发展。由于历史的原因，民营经济在我国曾一度绝迹。改革开放后，抱着试试看的态度，民营经济开始发展。历经质疑和论战，民营经济得到了“公有制经济的有益补充”的说法。直至十五大报告中承认其为“重要组成部分”。民营经济才算在政策上得到稳定承认。尽管如此，民营企业还有几个关键问题没有得到解决。
第一：融资渠道。这是困扰民营企业扩大规模、提高档次、提升现代化程度的首要问题。以往国内金融机构政策味太浓，把“关爱”都给了国营企业。即使现在有了一定的独立性，却又因为民营企业资信规模问题仍然“惜贷”。上市融资更是国企优先，而且目前上市资格卡的过高，也非一般靠自我积累起家的民营企业所能通过。因而当二板市场即将推出的消息一经披露，民营企业家便争先恐后、望眼欲穿，希望二板能解自己的燃眉之急。但二板市场何时正式运作，至今仍是个谜。除了上市和银行这两个渠道，民营企业便基本上没了合法的渠道融资，也有民企通过民间集资解决资金问题的。但这种方式成本高、风险大，当年的某知名民营企业便是栽在“非法集资”上。
第二：正当权益得不到法律保障。各级“吃饭财政”要靠企业税收，工商税务、环保、城管、卫检等等各部门都必须要收入和红包。民营企业成了他们的摇钱树，实际上是任人宰割的羔羊。在中国目前的市场状况下，企业要真正想成为市场主体，还尚需时日，因为所受的管制太多。举个例子说，假如企业根据市场状况决定搬迁总部到离市场最近的地方去，但这根本不可行，为什么？地方利益，你不能走，你走了，谁向我交税，我一大帮公职人员靠谁吃饭。
第三：得不到国民待遇。政策待遇比不上国营企业也就罢了，国企正在攻坚脱困关键时刻呢！但比不上外企就让人说不过去了。其实质就是地方行政领导自身利益和仕途官运问题。引进外资表明其有搞经济能力，加官进爵。而民企成了“没娘的孩子”无人爱，从税收、土地使用、进出口自营权等各方面得不到优惠政策。
二、 民营企业缺乏文化支撑
民营企业主要是私营企业,个体工商户以及一些有限责任公司。由于其所有制性质和生存环境决定其利润导向型的价值观。许多民营企业主心中只有一个想法:赚钱。有时甚至不惜坑害消费者利益。于是,假冒伪劣商品也成为部分民营企业谋取利润的手段。
民营企业家素质也是一个不容忽视的问题,由于没有有效约束,一些民营企业家自身也没有太大追求,导致稍微赚了些钱,便追求享乐,不思进取。只顾购房子,养情妇,把企业经营管理抛之脑后。
企业员工也因为缺乏共同价值理念,一方面为个人利益私下搞第二职业，挖企业墙角。另一方面,员工之间争权夺利,不能团结共事。因为来企业就是为了赚钱,少干活多拿钱是每个员工的愿望。在这种企业,"打工"的感觉和思想在员工身上表现得十分清楚。
民营企业还有一个缺点就是信用缺乏。因为企业价值观决定企业行为,利润导向的价值观只能导致民企市场行为缺乏信用。例如:拖欠货款，甚至银行贷款,向消费者的承诺不兑现以及不按合同办事等。
上述种种现象其原因就是企业没有文化，就像一个人失去了精神动力。其实企业就像人，应该有灵魂、思想、理念。企业文化就是企业的灵魂、思想、理念。有许多民企在中国迅速作大又很快破产倒闭，陷入困境，就像沈阳飞龙，巨人集团以及三株。这一现象也引起人们的思考：中国民企为何作不长，长不大。现在，人们终于发现问题出在企业文化上。
另外，民营企业都抱怨融资困难，却很少人有提到民企信用差。没有任何一个金融机构会把钱借给一个信用及差的个人或企业。这与文化缺乏有很大关系。
三、 文化塑造有助于民营企业困境求生
1. 充实人力资源，吸引人才，留住人才
21世纪市场竞争是人才的竞争，掌握了人才，便掌握了竞争的优势。
以往的民营企业也曾因工资待遇高和灵活吸引了一批技术管理人才，但随着国企改革的深入和外企的入驻，这种优势将不复存在，民企出现了人才流失现象，怎样吸引并留住人才成为困扰民营企业得一大难题。
知识经济的来临说明了知识在经济发展中的作用。而人是知识的载体，因而，企业管理要以人为本。但什么是以人为本？这个问题许多民营企业家却没弄清楚。
人的社会性决定人的需要具有层次性，当生存需要解决后，人们便有了更高层次的需要：被尊重的需要，实现自身价值的需要。这就决定了人们工作的目的不仅为了钱，还希望有良好的工作环境，和谐的人际关系，以及自身价值的实现。例如，有些企业在社会上口碑好，形象佳，能在这种公司工作，是许多人的心愿。
有些专家提出“企业文化对员工来说应该是一种待遇” 如果这种说法成立，那么企业文化搞得好的企业肯定对人才更有吸引力。工作在具有优秀企业文化的公司，员工心情舒畅，更易做出成绩，而且，有一种无形的激励促使员工为完成企业目标勤奋工作。
面对人才竞争中的劣势，民营企业只有进行企业文化塑造才能解决问题。如若不然，民营企业在未来的竞争中必然会一败涂地。
2. 改善管理、建立现代企业制度
民营企业管理不规范、家族管理、决策随意是其管理的主要特征。既然要参与未来激烈的市场竞争，就要按游戏规则办事，就要与标准的管理规则接轨。那么产权清晰权责明确的现代企业制度是民营企业的必然选择。企业文化作为一种软性管理，是硬性规章制度的必要补充，但软硬管理不是独立的，硬性规章体现着软的人性管理，符合人的本能需求，而软性管理却也内含铁的纪律和约束力量，谁若触犯，无形的惩罚也会让触犯者铭记在心，永不再犯。
实施企业文化塑造，并非务虚，而是务实，是从务实中体现出企业文化。所以企业文化塑造并非仅仅是喊口号，搞运动。他要求从物质层（产品 办公环境 厂房绿化）制度层（规章制度 行为准则）和精神层（价值观 经营理念等）全面规划塑造。从有形中体现无形，用无形强化有形。
企业文化是建立在现代企业制度基础上的，没有科学管理的现代企业制度，企业文化也必然流于形式，无所依附。
3. 改善企业形象，塑造企业品牌
民营企业由于其生存条件的限制，在以往发展史上不仅没有塑造好产品或企业的品牌，而且还破坏了自身的形象。当年温州的假冒伪劣商品全国闻名，给民营企业形象造成的影响至今难以消除。
企业文化塑造既有对内的文化氛围的培养，又有对外的企业文化传播。因此只有企业文化塑造才能担当塑造品牌改善企业形象的重任。
4. 提高民营企业家素质
民营企业家素质决定了企业的前途和发展规模，企业文化塑造可以解决这一企业发展瓶颈。由于民营企业在发展初期产权单一或个别股东所占比例极大，导致企业决策管理权集中于一人。于是企业的命运也集中一人身上。但实际上民营企业家的能力素质并不能胜任日益扩大的企业规模。企业文化倡导的是民主决策和学习精神。前者保证决策的正确，后者则不断提高全体员工（包括民营企业家）的文化素质、知识能力 、社会责任感和道德水平。
民营企业家素质是制约企业发展的关键因素，如果企业家素质不高，那么民营企业也不会有太大的发展前途。我国民营企业主很多，真正称得上企业家的寥若晨星，其中就是素质问题。企业主必须主动充电，了解现代管理、财务、人事、市场等知识，并加强信息意识、国际化经营意识的培养，唯此才能胜任，才能在21世纪带领企业在市场上竞争。
企业文化重在全体员工素质的提高，这对于企业整体素质和竞争力的提高有很大好处。
5. 企业文化通过塑造品牌，提高企业竞争力
民营企业规模一般比较小，在产业与产品选择上也是拾遗补缺，许多民企选择劳动密集型行业从事加工制造。因而也很少能创造出品牌来，只能为大企业打工,做些加工服务。企业文化塑造有助于树立品牌，从而提高竞争力。品牌是21世纪企业竞争最后一张王牌，品牌意味着市场份额；意味着竞争力。因此，许多专家学者把企业文化当作一种竞争力研究，即文化力。
总之，企业文化塑造对于增强民营企业内在竞争力，对于民营企业解决有关问题或为之做好准备，是非常必要的。对于民营企业迎接入世后的国际竞争又是非常紧迫的。
第二部分 民营企业文化塑造任务和目标
企业文化是指企业在发展过程中积累的优良的传统精神、企业理念、价值观以及员工行为、风俗习惯等。企业文化的涵义中包括以下意义：尊重人、理解人、关心人、信任人；最大限度地培养和发挥企业员工的创新能力；积极适应21世纪经济知识化网络化全球化的大趋势；不断增强企业的应变能力和竞争能力，推动企业健康快速发展；立足国内，走向世界。
一、民营企业文化的内容和功能
民营企业文化内容可分为三个层次，分别是物质层、制度层、精神层。物质层是企业文化的直接外在表现。例如优质产品和服务，英雄人物，企业内刊，花园式厂房，文体活动等。制度层主要是指企业的规章制度、行为准则、道德规范、风俗习惯等。精神层是企业文化的核心层。它主要包括企业价值观、经营理念、企业道德、员工精神状态等。
民营企业文化作为民营企业管理的一种高层次方式，具有如有功能：
1．凝聚功能。企业文化能够将民企员工通过共同价值观，精神理念凝聚在一起。企业员工为了一个共同的目标，团结合作，努力工作。例如联想集团“科技报国”的理念使许多科技人员团结在一起，为实现这一目标奋斗。
2．协调人际关系。营造和谐的工作氛围。企业文化就像润滑剂，使企业内部关系和谐，不因利益关系及个人习惯爱好的不同而发生矛盾。由于企业文化倡导沟通，倡导员工参与管理，倡导团结互助，所以产生摩擦的可能性小。营造充满爱心和团结互助精神的企业文化氛围，员工工作效率会更高更易出成绩。
3. 约束企业行为。当企业文化被传达给社会时，社会对企业将会有种监督。这种监督要求企业管理者注重形象，企业员工注重工作质量，企业做出的承诺要兑现，一切与企业价值观相违的行为企业都不能做。
4. 引导企业发展方向。民企一般缺乏长远规划,对市场趋势没有分析,导致企业行为或产品选择具有很大的风险性。企业文化要求企业管理上讲究战略，实施规范的企业战略规划。这对于企业发展方向的正确性有很大帮助。
二、民营企业文化塑造的任务
民营企业文化塑造是从克服外部不利环境，强化民企自身素质的角度着眼的，所以文化塑造有以下任务：
1．塑造并传播全新的企业形象
民企形象改善关系到民企来发展的重大问题。如果不能彻底改变民企在人们印象的旧形象，民企就没有未来。
企业文化就是要塑造企业形象，把民企的不良行为改掉。代之以生产高质量产品、提供高品质服务、重信誉、守信用、有社会责任感的新型企业。
企业文化与企业形象相交叉融合，没有优秀企业文化就没良好的企业形象。
2．改善管理，建立现代企业制度
企业文化是现代企业制度的一部分，企业文化也只有在现代企业制度下才能发挥作用。民企文化塑造要求以企业文化理念与价值为导向，制定管理制度。
现代企业制度要求产权明晰，管理科学。大部分民营企业产权都很明晰，但有一部分民企由于历史上“戴红帽子，假集体经济”的影响，还需根据国家政策，抓紧改制。民企管理上家族控制较多，必须通过企业文化塑造，变家族管理为社会管理，家族影响力应该逐渐消失，市场经济的契约关系应该在民企真正推行。
3．打破家族治理，广纳良才
企业文化的本质是以人为本。而传统的家族型企业就是没有做到这一点。用人是以才能还是以血缘为选择标准决定企业是否以人为本。民企必须让有能力的人来讲营，否则就会在市场竞争中处于劣势。
而许多民企所有者最不愿也不敢做的就是“放权”。这与社会习惯有关，但要生存就必须按现代企业要求去做，所有权与经营权分离。家族作为所有者可以进董事会，但不能干涉经营，经营管理应该由职业经理来做。
民企塑造一种尊重人、关心人、培养人的环境，给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。对于不合格的家族人员，坚决不用。只有如此，民企才能吸引并留住人才。
4．创新机制，提高经营管理效率
由于家族管理的影响，传统民企在用人，分配等方面都不能按个人才能去定职位和报酬，导致不公平竞争，不按贡献分配，不尊重知识的价值，加之内部成员的争权夺利，所以经营管理效率不高，成本上升。
企业文化塑造一种全新的机制，鼓励公平竞争，按贡献分配，尊重知识，尊重人才，克服内控制成本，故而提高经营管理效率。例如联想在分配上坐到了“四不” 不惟学历，惟能力；不惟资历，惟业绩；不看苦劳，看功劳；不看过程，看结果。
5．形成积极的企业价值观、企业精神
企业价值观概括了一个企业在生产经营和管理中的目标和精神需求，为企业整体所崇尚，成为“企业文化”的核心内容。
过去，民企是利润导向，企业文化要求企业社会价值导向。通过塑造企业文化，使人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；协作价值高于单个价值。
企业文化并非不让企业赢利，而是换种方式赢利。就像某企业的企业行为价值观“让人得到我得利，与人方便我方便”。被誉为“民族高科技产业一面大旗”的联想集团价值观是“科技报国”ATT（美国电报电话）公司的价值观“万能的服务”，旨在对一切可能的用户提供标准化，高度可靠服务。
积极的企业精神或价值观对铸造企业之魂，凝员工之心，使员工有一个共同的价值取向和行为准则，激励每个员工为实现企业目标而努力都起了很大作用 。
三、民营企业文化塑造的目标
民营企业文化并不是建而有之，而是生而有之，只不过没有经过科学总结和利用而已，不管是新建的民企还是发展到一定程度的民企，都有一个更新、重塑或改善企业文化的问题，其目标一般如下：
1．使企业成为真正意义的企业，长寿的企业
在现代市场经济下，真正意义的企业应该是社会的企业。企业文化塑造通过建立现代企业制度，实施人本管理，从而市民营业成为真正意义的企业，长寿的企业，企业文化不解决企业短期赢利问题，而是企业长期持续发展的问题。它是企业发展的源动力，为企业发展提供源源不断的精神动力。
2．适合经济大潮，符合市场经济要求
随着知识经济的来临，全球经济一体化、网络化以及高新技术的迅速发展，使民营企业面临新的挑战，“顺者昌，逆者亡”,民企只有主动更新观念，迎接变革，才能适应新经济要求。企业文化塑造要求企业文化具有开放性、兼容性，以不断吸纳先进思想和知识。
3．创建学习型组织
未来最成功的企业将是“学习团体”，学习越来越成为企业生命的源泉。学的更快也许成为一种竞争力。因此，民企老板、员工都要学习充电，而且要变个人学习为团队学习，使企业成为学习型组织。
企业文化塑造便是要在企业内部培养一种氛围，使员工不断接受新知识、新思想，使企业跟上时代发展，永不落伍。
4．培养企业联盟文化、双赢思维
民企一般较小，无法与大企业正面竞争，而民企间的合作就特别重要。或优势互补，资源共享；或弥补缺陷，分担风险；或是为了降低交易成本；或是联手角逐市场。
著名的麦肯锡咨询公司提出21世纪企业新战略是协作竞争，结盟取胜。“双赢”成为许多企业合作的目的。
民企之间合作方式可以是多种多样的。硬件方面可以合作，软件亦可以合作，市场方面可以合作，管理方面也可以合作
5．促进外部政策环境的改善，为民企进一步发展赢得公平的竞争条件
企业文化建设通过改变企业形象，强化企业竞争力，可以获得更快的发展速度，为经济发展做出更大贡献，在与外国企业竞争中显示更强的力量。这些有利因素都会促使其生存条件和发展环境的改变。
第三部分 民营企业塑造企业文化的途径
一、 民营企业文化塑造的策略
1.差别化策略
有特色的企业文化才有生命力。而许多企业文化塑造中忽视了这一点，尤其是计划经济体制下的企业，大部分企业文化雷同，起不到标识企业特色的作用。
企业文化、企业形象都是企业差别化战略，企业文化作为组成企业核心竞争力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制虽繁必不敢省人工，品位虽贵必不敢减物力”，浙江雅戈尔“装点人生，服务社会”都体现了企业的个人特色和极深的文化底蕴。
民企文化塑造要根据行业特点、地理特点、产品特点等，尽可能挖掘出有别于其他企业的文化特征。
2.塑造名牌企业形象策略
名牌企业形象具有极大的号召力，不仅能占领国内市场，也能占领国际市场，相反，没有企业形象，既不能占领国际市场，也不能占领国内市场。企业形象是企业的无形资产。
许多企业都通过创名牌产品树立企业形象。例如，美国的微软，日本的彩电，中国的海尔冰箱都因其产品的卓越而树立良好的企业形象。
对于民企来说，树立名牌企业形象的任务还艰巨，但要生存，就必须如此。
3.企业家现代化策略
企业文化是旗手文化,企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起着关键作用。从一定意义上来说，企业文化是企业家文化，是经营者文化，是企业领导人文化。但中国的民营企业家整体素质都不高，“土老板”企业家数量很多，这制约了企业的发展。
企业家的作用在民企中很重要的。他的价值观和精神态度决定了企业行为和员工的价值取向。知识经济、信息时代，企业家的知识、智力、现代化文化素质决定企业竞争力和发展程度。日本人说，代表日本左右脸的是丰田和松下，因为丰田传造的汽车生产革命和松下品牌与两位企业家的智慧十分不开的。要搞好企业文化建设，企业家现代化是必不可少的一步。
4.立足自身，借鉴学习策略
企业文化尽管不可模仿，但是可以学习。古今中外有许多著名企业的企业文化为人传颂。海尔的“真诚到永远”“有缺点的产品就是废品”。IBM的“IBM就是服务”等都值得民企学习。民企在充分了解自身的基础上，要积极学习其他企业的优秀文化，做到扬长避短，博取众家之精华。
二、民企塑造企业文化的方法
1．企业诊断分析
塑造企业文化，必须对企业有个准确的把握和了解。这样进行企业文化设计时才能保证其适合企业，才能保证企业文化具有生命力。一般要了解以下几个方面的内容：
第一.企业目前的物质环境（物质层）,包括企业建筑装潢和生产经营环境; 生产或经销的产品质量、信誉品牌; 企业为员工购建的生活设施或文化设施。通过对上述三方面的考察，可以对现存企业文化的优劣有个直观认识。
第二.企业目前制度环境和企业行为方式（制度层），包括规章制度健全与否，规章制度的执行状况，企业在商业礼仪方面的运用，员工的行为方式：工作态度和精神面貌。
第三.企业价值观,包括有无明确的发展战略和规划，以及要实现的目标， 企业整体面貌：员工士气、管理人员素质、对外的企业表现;，企业的知名人物，为何知名，企业发展历史上所做的社会事务、公益活动等; 员工的认知方式，对企业的态度。
2．企业外部环境分析
企业生存和发展环境的变化对构建企业文化有很大影响。因为企业不断与外环境进行信息和能量的交换。外环境变化，必然影响到企业文化的作用效果。分析的主要内容包括当前环境因素和未来影响因素。主要包括地域特点、地域文化的发展变化；国家相关政策的变动；客户和合作伙伴的企业文化特点。另外，还必须全方位掌握企业在消费者心目中的形象、信任度、知名度，掌握企业市场行情，产品销售状况等相关信息。
目前，影响民企文化塑造的三大要素是：全球经济一体化、政治多元化、文化兼容化；高新技术的迅猛发展，产品科技含量决定其竞争力；中国即将加入WTO，国际竞争迫在眉睫。民企必须充分考虑这些影响因素，才能在企业文化塑造中定位准确。
3．企业文化定位
经过对企业内外环镜分析，准确把握了企业现状，就要对企业文化塑造进行定位。定位准确，企业文化会很快被实施和接受，否则其推行将受到很大的阻力。这个定位必须经过企业各阶层的深入分析、讨论，请专家测评论证，最后争取企业领导层的赞同和企业员工的一致承认，才能有实施的可能。
企业文化定位一般有如下几个类型可供选择：目标型企业文化；竞争型企业文化；创新型企业文化；务实型企业文化；团队型企业文化；传统型企业文化。例如百事可乐企业文化定位的竞争性就很明确，他的竞争对手就是可口可乐，它就是要创新，赶超第一。而松下电器公司的企业文化定位“唯有本公司每一位成员和亲协力，真诚团结，才能促成企业进步与发展”则是团队型企业文化。
企业文化的定位要具备长久性、稳定性、全局性，避免鼠目寸光、急功近利。这关系到企业的前途命运和发展状况。
4．拟定企业文化塑造的计划方案
定位准确了，目标清晰了，便可以为达成目标拟定具体塑造方案了。只有在可操作的行动方案指导下，企业文化塑造才能成功。
由于企业文化塑造的复杂性和系统性，所以文化塑造方案要周密考虑，防止各项关键因素的遗漏和对立冲突。我们可将整个方案细分为六大子工程，为每一个子工程制定实施要点。
第一 文化理念定格子工程，主要是对企业价值观、企业道德、企业精神、经营管理理念、服务理念和员工基本行为准则等定格。在定位过程中不能脱离企业的经济活动，必须与企业的市场定位、经营方针、营销策略紧密联系在一起。
第二 文化理念传播子工程，即通过员工培训、文化研讨与交流、媒体报道等途径向企业内部员工和管理技术人员传达并强化企业文化。
第三 文化转化子工程，即根据企业文化目标定位来修改规章制度、规范员工言行、优化组织结构、完善领导行为、塑造文化楷模等。
第四 文化育人子工程，即通过企业文化培训、提高员工素质、并使企业步入“人造文化——文化育人——新人再造文化”良性循环轨道。
第五 文化激励子工程，即用企业文化的高尚性去激励员工把工作当事业来做，而不仅仅为钱工 作。
第六 文化推广子工程，即把定格后的优秀企业文化推向社会，一方面形成社会对企业的监督；另一方面也促使社会风气和价值观念的转变，为提升社会文明做贡献。
5．企业文化塑造方案的实施和效果评测
方案制定完成，企业文化塑造成败就在于实施力度和领导重视程度。对于实施中出现的问题及时分析，并对方案做出调整。
对方案实施效果可以从以下两个方面评测：一是经济效益，看企业文化塑造是否带了了效益提高，市场竞争力是否提高和市场份额是否扩大。二是社会效果，看企业的信誉度、知名度、美誉度是否提高了。
企业文化的塑造应当随时为企业发展增添后劲，及时发现企业存在的经营误区及错误的经营理念，帮助企业尽快转变思路，解决存在的问题，制定出相应的措施手段，促进企业快速发展。
民营经济毋庸置疑将会是21世纪中国经济发展的主导力量,但没有企业文化的民营企业将不能在21世纪生存,企业文化已成为民营企业生存和发展的命脉。搞好企业文化塑造工作,是每一个民营企业的当务之急。只有塑造具有特色的企业文化,民营企业才能真正长大,变强,才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
■鼓舞员工士气的秘密 >>>返回目录
作者:袁洁 来源:
http://www.ccw.com.cn 保持员工积极性高涨的武器看来很简单：让员工感到满意和被尊重的企业文化，对企业需要的行为及时奖励，对员工进行合理的回报。但是，说起来容易，做起来难，这对企业的管理基础和水平的要求非常高，需要长期的摸索和修炼，并持之以恒。
神奇的企业文化
对十年来影响美国企业最重要的因素的研究结论是：一个特定的企业文化决定了企业的绩效。实际上，大多数美国的IT企业费心保持的各种神奇的文化是吸引和保留优秀员工、创新和高绩效水平的关键因素，企业文化的建设是首席执行官的主要任务之一。
美国SAS软件研究所在软件劳动力紧缺的情况下，保持了仅4%的流动率（平均水平为20%）。在问到原因的时候，员工们回答: 他们受到独特的奖励——在工作中有充分的机会使用最新和最先进的设备，在承担的项目中有许多吸引人的变化，与他们共事的员工有多么好，有多么聪明。组织对他们有多么关怀，多么欣赏。虽然，SAS研究所也支付很高的薪资，但是，并没有提供股权、红利的待遇，在这样一个人们有机会通过认购股权进而成为百万富翁的行业里，SAS保留人才的关键因素在于提供了一个工作是乐趣的环境，并用这个文化留住了他们。正如SAS公司一名员工指出的，乐趣是在一个人们能发挥其才智和技能的地方，在一种人与人能相互尊重的氛围中工作。
企业文化和员工工作绩效是密切相关的。只有强有力的企业文化的支持，才能保证员工长期的优秀表现。虽然，这些文化看来都不太符合常规，但实际上，正是这些承认人性中积极面、渴望成功和自我的需求，让员工闪耀如明星，而显得并不那么规矩的文化使一个个优秀企业也闪耀如明星。
薪酬和奖励
现在越来越多的人已经不把薪酬放在最重要的位置上去考虑了，而工作的挑战性、接触新科技的机会、事业机会、工作环境和培训机会的影响力都排在金钱之上。
开瑞威尔是加拿大最大的高科技服务公司之一，主要为教育市场提供软件。该公司的员工满意度和顾客满意度都是非常高（分别为97%和95%）。很多薪水低于市场平均水平的软件工程师在公司待了五六年也不跳槽。该公司的主管，将公司的成功归因于他们创造了一个让员工兴奋的环境，在这里，员工感到他们的创意是受欢迎的。
当然，并不是提供低于市场水平的薪水就是标准做法。薪酬和奖励的作用不仅仅是对员工贡献的承认和回报，还是一套公司战略目标和价值观转化为具体的行动方案，支持员工实施这些行动的管理流程。在利用薪酬作为激励时，至少应该考虑以下3个问题：
1. 员工对薪酬是否看重？看重什么样的薪酬支付方法？
2. 能够建立薪酬和行为之间的明确联系（实际上，这一点是非常不明确的，尤其是当目标和行为在组织中并不明确，奖励仅仅是靠感觉进行时）。
3. 假如前两个问题的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的数额的奖励才能保证员工的绩效？
要回答上面的任何一个问题，都非易事，这就说明了只有精心设计的薪酬体系才能起作用。成功的企业高水平的薪水、各种福利计划，都表明了对员工的尊重和承认，体现把员工与公司看做是一个利益共同体的理念。在美国最适宜工作的100家公司中，有31家公司提供全额带薪假期，26家在公司内开设日托服务。而它们的雇员都认为自己得到了合理的回报。
具有创意的奖励计划也是这些公司保持员工高涨的工作积极性的一个制胜武器。无论是口头表扬，还是100美金的奖励，及时性和大事张扬鼓励是奖励的基本经验原则。
■建构“e 企业文化” >>>返回目录
来源:沂源信息港财经频道 作者:潘逸华
在说“e 企业文化”之前，我先讲个故事：
2000年8月13日起，王石在《万科周刊》网站上做起了“王石论坛”版主，与万科内外的网民们公开地平等地对话。11月25日，一网民问董事长+版主的王石2个问题，对话如下：
问：请问您在多次与网民聊天之后，感想是什么？
答：最大的感受是：让网民知道了王石是谁，让王石知道了自己是谁。 问：您认为自己对万科影响最大的方面是什么？
答：你指的是现在，还是过去？
问：现在。
答：现在形象影响大于实际影响。目前万科的职业经理层已比较成熟，我作为董事长发挥着董事长的作用；其实我非常同意昨天一个网民的帖子题目“王石会走开，万科将长存。”
说实话，我对许多企业人提出的“学习万科”有点不以为然。原因不在于万科那边，而在于学习的一方是否具有如万科提倡的人文主义环境，企业领导人是否具有如王石般兼容并蓄的气度。如果反思下来的答案是“NO”，那我可以负责任地说，“学习万科”最后不过是叶公好龙！
尽管我未深入接触过万科的文化底蕴，但单就王石敢做论坛版主这一点，我相信万科的文化是开放的具有人文主义精神的，而《万科周刊》网站则为宣扬万科文化提供了一个最为便捷通畅的话筒。
文化依托网络得以发扬光大，网络因承载了文化而生命更长久。
不知我讲的这一比较前卫的故事，能否引出“e 企业文化”这个论题？
5项功能：心情舒畅代替刻板保守
我所说的“e 企业文化”，其实就是对企业原有的文化体系按照网络化要求进行变革。
比如，原来需要召集部分精英分子闭门苦思企业发展大计的，现在则要通过企业内部信息网让全体员工参与，每个人都可以发表自己完整的思想而不必担心当面讨论时被别人不礼貌地打断或嗤笑为“没知识”；最基层的员工发现了问题，原来需要“一级对一级负责”地层层报告，现在则被允许通过电子信箱直接向最终拍板此事的高层领导汇报，以最快的速度解决企业“金字塔”的根基问题；原来公司职能部门出台一项革新措施，需要召集职工代表开会讨论，向员工单向发布信息，有时还惹下职工代表不反映选民意见和建议的“非民主”风波，现在则可以通过网络听取每个员工的想法，民主化程度几乎达到100%；如此等等。
“e 企业文化”的最大优点是：它能促使每一个人精确地表达思想，反映敏捷，直截了当不含糊其词；主动地安排自己而不是被动地应付别人；可以在一派歌舞升平当中无所顾忌地说些不中听的话；当然，假如做错了事又不好意思当面道歉，可以让网络代劳。上升到理论高度的话，其在管理文化上有5项功能：
1、适应快速应变的时代要求。
网络时代最大的特点就是什么都在快速地变，只有“变”是不变的。因此，企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状。最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。宏碁集团老板施振荣认为，“有两种资源是取之不尽、用之不竭，愈使用反而愈不易枯竭的：一是无限增加的运算能力，另一种是人的脑力。电脑的运算能力是从早期的主机，演变为之后的个人电脑，到现在发展成互联网；人才资源是透过教育、民主的普及，再加上信息、通讯的发展，造成人才迅速发展，并且到处都是人才。因此，企业组织中最进步、最有实效、最好管理的，就是联网组织(internetorganization)。”架构的扁平化适应了时代快速变化的要求，以往来自高层的监视、控制和管理，被职能部门的自治管理所取代，下层员工的行动责任更受到重视。有好事者数过，IBM的管理层级达18层，如果IBM不是依靠一套能将信息最快地反馈到最高决策层的网络平台和企业文化的话，那IBM真的会堕入“地狱的第18层”。
2、“头脑风暴法”枯木逢春。
网络上的“头脑风暴法”在管理创新上逾显优势。美国《SAM高级管理杂志》1999年春季刊发表文章认为，传统的“头脑风暴法”存在四个方面的局限：当成员分散在不同地点时，组织者便无能为力；为了节约时间和成本，必然会减少参加者的人数；参与者和未参与者可能出现摩擦；面对面的争论可能导致人际关系紧张。而网络上的“头脑风暴法”则可以消除这些弊端，并推动着企业民主化管理和管理层次的扁平化。科利华公司有一个内部BBS。2000年2月23日，“科利华2000年网络与电子商务发展的相关问题”网上举行论坛。董事长宋朝弟与全体员工在网上进行了即时工作交流与讨论。员工们围绕期权管理、电子商务等涉及到公司战略发展方向的各种问题同他们的老板进行了全方位的交流，3个多小时后下班时间早过了，但网上的发言仍然源源不断。宋朝弟总结表示，“网上工作方式给公司带来了很多启示，将对科利华未来的工作形式及内涵的变化产生非常重要的影响，希望能够坚持下去”。内部信息网是一个交互性系统，通过头脑风暴的互相激荡，为企业的决策提供了多视角的参谋，因此从管理上说，它又是一个无职级的交流部和无形的企业发展部。
3、引发员工智慧潜力。
丘吉尔曾经预言：“未来的帝国是头脑的帝国”。同样的，未来的企业是头脑的企业。现在很多企业的员工凭的是自己的头脑在工作，企业需要的资源更多地存在于其脑袋里，企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘激发出来。一个企业如果有100个人，就有100个头脑。著名的《21世纪的21个设想》就说：“一只蜜蜂是微不足道的，但一个蜂群却能置人死地。互联网使企业能够更加类似于蜂群。”信息可以在同一层次上平等共享，决策就可以由最有条件做决定的人在短时间内做出，而不必往返于基层员工小组和总裁办公室之间。因此，在全球最大的1000家上市公司中，1996年就有78%的企业存在了自主小组，甚至包括韦尔奇大权独揽的通用电气公司。近两年随着网络经济的发展，这个比例还会更高。
4、体现员工的“身份”和“身价”。
企业美好的远景会使员工产生美好的归属感，他们都希望在这班列车上肩负重任，最好是司机或司炉，没有人愿意做一个站在铁道边目送列车远去的看客。然而，我们发现不少企业都有一些沉默寡言的员工，他们并不是因为自感愚蠢而沉默，而是因为他们相信只有沉默才能避免伤害。新加坡《联合早报》有一条管理箴言：“当大家都不问为什么时，你的公司一定出了大问题。”《第五代管理》的作者萨维奇也说：“怀疑和不信任是公司真正的衰退之源。”因此，在确定企业发展方向的大事上，让员工参与越多，列车的“炉火”越旺，达到目的地越早。实现这一设想的关键措施，就是为员工进言创造一个网络平台，人人都有机会谈论自己手头的工作，体现自己在整个企业中的价值，员工对企业的向心力、上下左右间的凝聚力很自然地产生和强大起来。而如果不让员工知晓企业变革和发展的秘密，或者对企业进言的热情予以压制打击，员工便会对变革和发展持冷漠甚至抵触的态度。
5、铲除官僚霸道、欺下瞒上风气。
企业内部信息网是个新技术，这个新技术能葬送旧制度。微软公司是在80年代就开通内部信息网了，结果微软的各级经理们成为世界上最少接听电话又最多写信的管理者。经理吩咐秘书做什么事，既不推门出来也不打电话，而是通过电子邮件传达；比尔·盖茨每天要用8小时阅读电子邮件并且做出答复，公司在全球的每一个雇员，都可以越过所有中间层次的阻隔，把电子邮件直接发给他。盖茨相信：人们口头上都具有报喜不报忧的倾向，而在一种不必见面的交流方式中更有可能吐露真情，所以“坏消息”几乎总是从电子邮件中传来。“坏消息传的快”的好处是：把问题消灭在萌芽状态。通过网络传递信息和管理，成为微软公司独特的“伊妹儿文化”。在思科公司，向总裁钱伯斯汇报工作的人数要比向直接上司汇报的人数多1 2倍，因为钱伯斯赋予了员工更多的自主权。因此有人说：21世纪里最有能力的总裁将不是大权独揽的总裁，而是更多放权给员工的总裁。这种“伊妹儿文化”的意义在于：当人们无论高低贵贱都可以直接往来并自由表达自己的意见时，传统结构中的等级差别变得模糊，不再需要设立那么多的管理部门以及管理层次，那些担负承上启下职责的一级级中间管理人员，也不再像过去那样重要。“伊妹儿”成了等级式管理制度的“掘墓人”。
5个要素：现代精神搭上网络快车
网络因其具有的互联、多点互动、隐匿、平等沟通、信息即时生成等特点，而对传统的企业管理模式进行着冲击，其中不可避免将有部分既得利益者因为既有利益格局的打破而暗中阻挠，正如HP公司的女帅Fiorona指出的：互联网的最大挑战来自企业文化本身。另外高层领导对互联网的陌生，中层干部对互联网削弱其权益的惧怕，普通员工把互联网当成聊天、打游戏的新场所等等，都会阻碍或滞缓企业迈进网络经济门槛的步伐。历史的经验证明，每当出现一次重大技术革命之际，首先需要突破的就是过时的体制和机制，以便释放投身于技术革命的人们的创新精神与活力。面对网络在企业经济活动中的广泛运用，企业文化自身需要超越，寻求适应网络经济的文化突破。
“e 企业文化”的突破口，我们选择从企业文化微观系统的基本要素着手。
企业文化微观系统的基本要素有5个：种子要素、催化要素、品质要素、物质要素、习俗要素（见罗长海《企业文化学》）。且让我们逐一分析。
1、种子要素的e化：个别人（主要是企业创始人或领导人）头脑中萌发的价值观念、精神境界、理想追求等，必须符合网络时代关于鼓励创新、快速应变、尊重个性、宽容失败等时代精神。如果一个企业身处网络时代，其价值观和企业精神仍然是传统的看不到时代阳光的那一套的话，这样的企业文化还是莫谈e化为好。
2、催化要素的e化：教育培训、科学技术、文化艺术、规章制度等手段的使用，应该充分借助网络媒体，将萌发于个别人头脑中的观念展示出来，化入全体员工的头脑中，使之认同，成为群体意识和行动纲领。有人说，交流的作用就在于带领人们体会一种思路的过程。你想改变人们的态度和对问题的理解，就必须让他们从心理经历这个过程，而不能只把这个过程的结果递给他们。这句话可以看作是网络时代如何催化企业文化的注解。
3、品质要素的e化：少数人的思想种子经过催化，在大多数员工身上得到生根发芽开花结果，人的理想信念、文明素养、道德修养、劳动技能得到极大提高，最终形成企业的群体意识。到达这一境界，企业文化的轮廓可算基本定型，企业的市场竞争实力增强。因为技术、管理方法、营销手段等能够被对手所模仿和复制，但根植于员工和客户、合作伙伴心中的对该企业文化的认同感则是难以一下子模仿和复制的。这种品质要素，是可以通过网络在企业内外传播的。
4、物质要素的e化：向社会提供的物质产品、技术服务、环境保护、社会赞助，以及企业的厂房设施等硬件，通过网络将之组织起来。比如企业在网站上发布信息，与外界客户和合作伙伴进行信息互动。它虽然不是企业文化的“根”（种子要素），却是企业文化之“果”。海尔集团凭借建立在智能网上的遍及全国的售后服务中心，建立在公用信息平台上的信息收集、分析、处理中心，不仅与全国的用户结成了有机的联合体，而且可以随时跟踪国内外的最新技术。海尔能在国内外市场上连出大手笔，网络功不可没。
5、习俗要素的e化：企业的风俗、习惯、传统、仪式、非正式信息渠道等活动，通过网络的广泛传播，反复刺激，逐渐约定俗成，最后企业内外都对这个企业独特的习俗予以认同。一旦习俗化，以后执行起来便极为自然，既不需要从外部施加压力，也不需要从内部准备动力。现在几乎每个公司都开始用电子邮件，其动力或者压力，有时是来自于公司外部的力量，大家都是在信息化的过程中，包括内部的、朋友的沟通和跟外界的沟通都是靠电子邮件来完成。等你做了电子邮件时，就会发觉信息时代的组织跟以前的组织不一样，电子邮件发出送给老板的时候，还要抄送给老板的老板，这种沟通的方式、决定的过程和决策过程的透明度，比以往的体制要完善。这种公司组织架构的扁平化、沟通效率的提升，使公司的企业文化正在改变。
企业文化生长发育的最终目标，就是种子要素转化成为习俗要素。只有当文明竞争、为社会发展作贡献、尊重与理解人、创新、质量第一、顾客至上等成为全体员工的习惯，成为自然而然的风气，企业文化就真正建成了，它就能历代相传，经久不衰，企业才不会随个别领导人的离职而滑坡。由此可见，注册成立一个企业容易，构筑属于本企业的独特文化很难。美国现代经济学家莱斯特在《21世纪的角逐》一书中写道：“21世纪的企业竞争，将在一定程度上取决于文化力的较量，没有强有力的企业文化支撑的企业，将会失去发展所需的营养。”企业文化成为企业参与竞争的最后的王牌。在网络经济大潮冲击下，传统企业的管理结构、营销模式和品牌战略，都在经历着一场深刻的变化。企业如果能够顺应这一历史潮流，主动地变革自己的文化，使之适应网络时代对企业、员工、客户和合作伙伴的要求，才会获得“凤凰涅槃”般地新生。
5块基石：坐而论道莫如起而行之
“管理”一词经常被老板们挂在嘴上，但还是有许多企业并未在管理时真正得到效益，得到的只有缺乏管理所暴露出来的问题。因此，老板们另一句口头禅便是“不是国军无能，而是共军太狡猾。”有人注意到，西方很多企业家更多的是因擅长管理而出名，而不仅仅是因为市场推广或技术领先等。企业界的泰斗实质上就是管理界的大师，他们把“管理”作为发展一个企业的最重要的工作，在给一个企业失败找原因时，第一个原因就是管理上的问题。现在国际上很多大企业无不在研究和利用更先进的管理手段来提高企业的竞争力，利用更好的管理来保证企业的成功。他们认为，企业资源如优秀人才、硬件设施等有办法得到，关键是如何使这些资源通过管理来最大效率地转化为企业的效益，这才是最难做到的。
企业文化是一种新的管理文化。现代的管理已不是简单的制订规则然后责任到人，而是需要配合以与新的管理思想相适应的手段来实施，才能产生期望的结果。为此，我们有必要从提高企业竞争力的高度，来构筑“e 企业文化”体系，奠定“e 企业文化”的基石。
1、企业领导人高度重视并身体力行。
“e 企业文化”是个系统工程，涉及到企业人力资源的调配、资金的投入、文化的变革等重大问题，因此，企业领导人的认识、支持以及身体力行是构筑“e 企业文化”的首要基石。据国家经贸委信息中心主任刘力透露：从今年年初对我国300家国家重点企业进行问卷调查的结果看，80%以上已建立OA系统和管理信息系统，70%以上接入互联网，50%以上建立了内部局域网。《世界经理人文摘》网站对经理人问卷调查结果表明，47.8%的经理人认为他们公司应该考虑设立“知识总裁”职位，仅有2.8%的企业已经设立。对比两组数字可以发现，我国大多数企业对网络的认识和应用，仅仅停留在减轻办公中的手工负担、上网看看信息等浅层次阶段，对企业的信息和知识的收集、研究、整合、开发、利用、管理等深层次工作认识不足。实际上，企业内的知识和经验的积累和开发利用，对增强企业竞争力益处极大。
2、设立“信息和知识总监”职位。
在一个企业中，知识除了存在于专家权威和领导阶层，存在于手册、研究报告、说明书、软件程序等显形载体外，更多地散落于员工的经验、技能、洞察力和兴趣爱好等隐性知识中。如果企业有一位“信息和知识总监”，专事发掘企业核心能力所涉及的战略知识信息，加以优化整合，使之成为企业的关键资产，那么企业的核心能力就不会随人员的流动而散失。知识管理有两种方式。编码方式：将人的知识编码后存入数据库，使用时从库中调出来即可。这是一种“人——库”过程；个人化方式：在编码的基础上提升一步，找出该信息或知识的提供人或开发者，与之实行面对面的交流，进行脑力激荡头脑风暴，使知识升华。这是一个不把知识看成固定不变的“人——库——人”过程。两种方式视企业提供的产品属标准化的还是定制的、是成熟产品还是创新产品等不同而有不同选择。不管选择哪种方式，都必须建立相关制度，鼓励员工写下自己了解的东西，并把所生成的文件存入数据库。文件的水准，应该成为年度考核的内容。
3、全员普及网络技能。
网络是高速公路，信息平台是汽车，能不能自如地运用，在网络上找到自己所需要的东西，则要看各人的驾驶技术了。被誉为“计算机辅助设计之父”的美国学者詹姆斯·迈天说，在信息化时代，商业上的成功将会是很短暂的，唯一的优势是你得有比你的竞争对手学习得更快的能力，并能够把学到的东西付诸实践。从总经理到看门人的各个阶层都应该学习，有学习障碍对孩子是悲剧，但对于企业来讲却是致命的。科利华董事长宋朝弟向员工提出了网络时代“做事四项原则”：敏锐地感觉变化、快速地进行反应、坚决彻底地落实、及时灵活地调整。需要注意的是，传统的产业经济里，企业都是先辨别自己的核心能力是什么，然后寻找适当的客户。而在网络经济中，顺序则颠倒一下，企业必须先看一看最终客户需要什么，然后去组织业务，以便能提供服务，满足这种需要。
4、开通内部信息交流平台。
建立一个企业内部信息交流平台，如比尔·盖茨在《未来时速》中说的“数字神经系统”。当你思考问题和做出决策时，它提供给你需要的信息。企业的工作说到底就是“在正确的时间、正确的位置撷取正确的信息，然后做出正确的决策”。在这个内部网络上，任何感受到变化的员工都可以发表看法，和其他人互动交流，头脑风暴会议能够随时随地召开。一个具有信任和开放心态的企业，必定会鼓励员工对现有模式或做法提出怀疑，提倡员工去积极寻求改善的途径和试验。
5、各种专长的人组成企业网站维护小组。
网站的日常维护是个连续性工作，必须组成由管理专家、IT工程师、编辑文书等人才参与的专门班子负责。社会上的客户登陆企业网站，除了浏览选择产品以外，大都还想了解企业能提供什么样的产品服务，有的是来找工作的，还有的是股民来询问财务年报，等等。企业网站电子邮件回复速度有多快，可以看出企业的办事效率。各位如果有闲去浏览一下国内一些企业的网站，就会发现许多是空头网站，除了公司名称、地址、产品照片（有的还安上了领导人的照片），要么就没有其他东西，要么主页上尽是旧闻，反而坏了企业的形象。在网络平台上，企业的优势和劣势都被放大了，结果是优势更优，劣势更劣，因此必须重视企业网站的公关形象问题。
“e 企业文化”是信息社会的文明产物，尽管现在对一些企业来说还显得遥远，还未成为企业文化建设的主流，仅是一种支流在个别信息化程度较高的企业实验着，但这并不会妨碍它全面铺展的步伐。正如当初汽车文明大规模席卷之前，汽车走便道，主道路必须让给传统的马车一样，信息文明将以其数字化传递，取代传统的依靠腿脚、汽车飞机的空间位移。因此，企业文化也不可避免的要实现e化，以适应信息文明。
这是企业文化在网络时代唯一的抉择！
■蝴蝶的故事 >>>返回目录
一天，一只茧上裂开了一个小口，有一个人正好看到这一幕，他一直在观察着，蝴蝶在艰难地将身体从那个小口中一点点地挣扎出来，几个小时过去了……
接下来，蝴蝶似乎没有任何进展了。
看样子它似乎已经竭尽全力，不能再前进一步了……
这个人实在看得心疼，决定帮助一下蝴蝶：他拿来一把剪刀，小心翼翼地将茧破开。蝴蝶很容易地挣脱出来。
但是它的身体很萎缩，身体很小，翅膀紧紧地贴着身体……
他接着观察，期待着在某一时刻，蝴蝶的翅膀会打开并伸展起来，足以支撑它的身体，成为一只健康美丽的蝴蝶……
然而，这一刻始终没有出现！
实际上，这只蝴蝶在余下的时间都及其可怜的带着萎缩的身子和瘪塌的翅膀在爬行，它永远也没能飞起来……
这个好心好意的人并不知道，蝴蝶从茧上的小口挣扎而出，这是上天的安排，要通过这一挤压过程将体液从身体挤压到翅膀，这样它才能在脱茧而出后展翅飞翔……
有时候，在我们的生命中需要奋斗乃至挣扎。
如果生命中没有障碍，我们就会很脆弱。我们不会象现在那样强健，我们将永远不能飞翔……
我们祈求力量，上帝给我们困难去克服，使我变得强壮……
我们祈求智慧，上帝给出问题让我们去解决……
我们企求成功，上帝给我们大脑和强健的肌肉……
我们祈求勇气，上帝便设置障碍让我们去克服……
我们祈求爱，上帝指引我们去帮助需要关爱的人……
我们祈求荣耀，上帝给我们创造荣耀的机会……
“从上帝那里，我们没有得到任何我们祈求的东西; 但我们得到了所有必须具备的东西”
毫无畏惧地生活，直面所有障碍和困境，并充满信心地克服！
■ 蜜蜂和苍蝇的不同命运 >>>返回目录
如果你把六只蜜蜂和同样多只苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，会发生什么情况？
你会看到，蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则会在不到两分钟之内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空 事实上，正是由于蜜蜂对光亮的喜爱，由于它们的智力，蜜蜂才灭亡了。
蜜蜂以为，囚室的出口必然在光线最明亮的地方；它们不停地重复着这种合乎逻辑的行动。对蜜蜂来说，玻璃是一种超自然的神秘之物，它们在自然界中从没遇到过这种突然不可穿透的大气层；而它们的智力越高，这种奇怪的障碍就越显得无法接受和不可理解。
那些愚蠢的苍蝇则对事物的逻辑毫不留意，全然不顾亮光的吸引，四下乱飞，结果误打误撞地碰上了好运气；这些头脑简单者总是在智者消亡的地方顺利得救。因此，苍蝇得以最终发现那个正中下怀的出口，并因此获得自由和新生。
上面所讲的故事并非寓言，而是美国密执安大学教授卡尔 · 韦克转述的一个绝妙的实验。韦克是一个著名的组织行为学者，著有《组织的社会心理学》等书。
韦克总结到： " 这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。 "
本期封面故事讲的是设计创新和设计管理，而成功的设计实践总是跟实验、应变联系在一起的。打破僵化，无拘无束，保持宽松开放、生气勃勃的环境，这是所有出色的设计管理的真谛。 IDEO 公司被称作 " 世界上最负盛名的设计公司 " 。其创始人托马斯 · 凯利直言： "IDEO 是一个活生生的工作实验室，永远处在实验状态中。在我们的项目、我们的工作环境甚至我们的文化中，公司不断尝试新的想法。 "
他进一步说： " 我从大企业中所认识到的最重要的事情，就是当每人都遵循规则时，创造力便会窒息。 " 这里的规则也就是瓶中蜜蜂所坚守的 " 逻辑 " ，而坚守的结局是死亡。已有不止一家大企业到 IDEO 取经。它们迫切想知道，怎样才能使自己变得更富活力、更有创造性？
这样的问题之所以急迫，是因为管理模糊性、管理不确定性、管理变革，业已成为当今企业面临的头号任务。不确定性已经并将长期成为折磨企业的一种 " 慢性疾病 " ：比如，许多公司已停止印发组织结构图了，因为它几乎刚刚出来就会变得过时。在高科技企业，人人都知道，哪怕只预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。如果你对混沌理论有一点点认识的话，你会懂得世界既不可知，也不可预测。过去的企业好像一条悠哉游哉的豪华游轮，而现在的企业则好像波浪滔天的大海里的一只独木舟。
但这样说也不是要鼓励我们对世界的悲观看法。韦克的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬变时刻赋予事物以合理性，就像上述实验中的苍蝇一样。这意味着，面对趋于复杂的世界，如果你想使之成理（ sensemaking ），就必须拥有随机性的智慧而不是教条式的智慧，如本刊 2001 年 9 月号社论《走向 " 测不准 " 的管理中》所述的布拉多印第安人，他们通过炙烤鹿骨来决定狩猎的走向，如此方可称为真正的智慧。
为什么这样讲？由于狩猎是布拉多印第安人千百次进行的一项活动，他们得以积累丰富的有关猎物、追踪、天气和地形的经验。通常情况下，他们会依靠狩猎队伍中经验丰富的猎手的知识和智力进行判断；然而在外界环境的变数加大或遭遇其他特殊情况时，布拉多印第安人便会把经验搁置一旁，转而求助于非逻辑性的 " 魔法 " 。从现代的理性人的观念来看，这样做简直荒唐可笑，但布拉多印第安人的魔法却带来了一些超出经验的新事物，使狩猎最终得以成功。魔法为其固定的狩猎模式引入了一个随机的变数，狩猎的战术因此不会墨守成规，避免了由于一味遵从经验而可能造成的无效追逐，这也就是我们常说的 " 因以往的成功经验而导致的失败 " 。智者如蜜蜂往往正是因经验而陷入死地。
企业生存的环境可能突然从正常状态变得不可预期、不可想象、不可理解，企业中的 " 蜜蜂 " 们随时会撞上无法理喻的 " 玻璃之墙 " 。领导者的工作就是赋予这种变化以合理性，并找出带领企业走出危机的办法。组织（ organize ）的本意是稳定自身的直接环境，从混乱中理出秩序；但在一个经常变化的世界里，混乱的行动也比有序的停滞好得多。
■勤快狗和懒惰猫 >>>返回目录
一户人家养了一条狗、一只猫。
狗是勤快的。每天，当主人家中无人时，狗便竖起两只耳朵，虎视耽耽地巡视在主人家的周围，哪怕有一丁点的动静，狗也要狂吠着疾奔过去，就像一名格尽职守的警察，兢兢业业地为主人家做着看家护院的工作。
每当主人家有人时，他的精神便稍稍放松了，有时还会伏地沉睡。于是，女主人家每一个人的眼里，这只狗都是懒惰的，极不称职的，便也经常不喂饱它，更别提奖赏它好吃的了。
猫是懒惰的。每当家中无人时，便伏地大睡，哪怕三五成群的老鼠在主人家中肆虐。睡好了，就到处散散步，活动活动身子骨。等主人家中有人时，它的精神也养好了，这儿瞅瞅那儿望望，也像一名格尽职守的警察，时不时地，它还要去给主人舔舔脚、逗逗趣。在主人的眼中，这无疑是一只极勤快、极尽职守的猫。好吃的自然给了它。
由于猫的不尽职守，主人家的耗子越来越多。终于有一天，耗子将主人家唯一值钱的家当咬坏了，主人震怒了。他召集家人说：“你们看看，我们家的猫这样勤快，耗子都猖狂到了这种地步，我认为一个重要的原因就是那只懒狗，它整天睡觉也不帮猫捉几只耗子。我郑重宣布，将狗赶出家门，再养一只猫。大家意见如何？”家人纷纷附和说，这只狗是够懒的，每天只知道睡觉，你看猫，每天多勤快，抓耗子吃得多胖，都有些走不动了。是该将狗赶走，再养一只猫。
于是，狗被一步三回头地赶出了家门。自始至终，它也不明白赶它走的原因。它只看到，那只肥猫在它身后窃窃地、轻蔑地笑着。仔细留意一下生活，这样的故事不只一个。
■猴子的经典实验 >>>返回目录
－道德的起源－
把五只猴子关在一个笼子里，上头有一串香蕉实验人员装了一个自动装置。
一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向笼子，而这五只猴子都会一身湿。
首先有只猴子想去拿香蕉，当然，结果就是每只猴子都淋湿了。
之後每只猴子在几次的尝试后，发现莫不如此。
于是猴子们达到一个共识：不要去拿香蕉，以避免被水喷到。
后来实验人员把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子A。
这只猴子A看到香蕉，马上想要去拿。
结果，被其他四只猴子海K了一顿。
因为其他四只猴子认为猴子A会害他们被水淋到，所以制止他去拿香蕉，A尝试了几次，虽被打的满头包，依然没有拿到香蕉。
当然，这五只猴子就没有被水喷到。
后来实验人员再把一只旧猴子释放，换上另外一只新猴子B。
这猴子B看到香蕉，也是迫不及待要去拿。
当然，一如刚才所发生的情形，其他四只猴子海K了B一顿。
特别的是，那只A猴子打的特别用力（这叫老兵欺负新兵，或是媳妇熬成婆^O^）。
B猴子试了几次总是被打的很惨，只好作罢。
后来慢慢的一只一只的，所有的旧猴子都换成新猴子了，大家都不敢去动那香蕉。
但是他们都不知道为什么，只知道去动香蕉会被猴扁。
这就是道德的起源。
－阶级的起源－
实验人员继续他们的实验，不过这一次他们改变了喷水装置。
一旦侦测到有猴子要去拿香蕉，马上就会有水喷向拿香蕉的猴子，而不是全体。
然后实验人员又把其中的一只猴子释放，换进去一只新猴子C。
不同以往的是猴子C特别的孔武有力。
当然猴子C看到香蕉，也马上想要去拿。
一如以前所发生的情形，其他四只猴子也想海K猴子C一顿。
不过他们错误估计了C的实力，所以结果是反被C海K了一顿。
于是猴子C拿到了香蕉，当然也被淋了个透湿。
C一边打着喷嚏一边吃着香蕉，美味但是也美中不足。
A、B、D、E没有香蕉吃却也比较快乐，毕竟没有被淋到嘛。
后来C发现只有拿香蕉的那个才会被淋到，他就要最弱小的A替他去拿。
A不想被K，只好每天拿香蕉然后被水淋。
B、D、E越发的快乐了起来，这就叫比上不足，比下有余嘛:)
于是五只猴子有了三个阶级。
这下子阶级也随着道德起源了。
－道德的沦丧－
天变热了，笼子里的猴子们想冲凉却找不到地方。终于出现了一位反潮流英雄，猴子HERO。HERO在无意中碰到了香蕉，理所当然的引来了一顿饱打。但在挨打的过程中，猴子们享受到了冲凉的乐趣。等身上的水干了之后，猴子A在无意中碰撞了HERO，使HERO又一次接触到了香蕉，于是，猴子们享受了第二次冲凉，HERO遭到了第二次痛殴。
在此之后，只要大家有冲凉的需要，就会有一只猴子X挺身而出，对HERO进行合理冲撞。
大家对HERO的态度也有了明显的不同，在平时大家会对HERO异常温和，以弥补在冲凉时为维护规则而不得不对它进行的暴力举动。
一天，在大家冲凉时，饱受折磨的HERO闻到了香蕉的清香,生物本能使它在别的猴子心有旁鹜时将香蕉吃了。而且此后没有了新的香蕉来填补空缺。猴子们陷入了另一个尴尬境地：没有冲凉的水，也没有香蕉，只有HERO。
于是，另一个规则形成了。猴子在烦躁的时候会痛打HERO出气，HERO不得反抗。
当笼子里的旧猴子被新猴子换掉时，新猴子会在最快的时间内学会殴打HERO。
终于有一天，老天有眼，历尽沧桑的HERO被另一只猴子代替了。猴子们失去了发泄的对象，只能任意选取一个目标进行攻击。从此以后，笼子里的猴子们不吃不喝不冲凉，唯一的举动就是打架。
这就是道德的沦丧。
－道德的重建－
实验人员对猴子们的争斗不休感到不安。为了重建道德秩序，他们决定继续供应香蕉。
一天，正在混战的猴子们发现头顶多了一串香蕉，它们其中的一个A不顾身上的剧痛，把香蕉摘了下来。于是久违的甘露出现了，未曾尝过甜头的猴子们先是茫然失措，继而争先恐后的加入冲凉的行列。香蕉反而被遗忘了。当猴子B、C、D、E发现A在享受淋浴的同时还吃着美味的香蕉，嫉妒心使它们暂时团结起来，共同K了A一顿，将A吃剩的香蕉夺过来，但是，此刻的香蕉成了匹夫怀里的宝玉，得到它的猴子虽然可以享受美味，但付出的代价也是巨大的。
实验人员不断放入香蕉，却发现战斗比以前更激烈了。分析清楚原因后，他们用木头做了一个假香蕉扔进了笼子。此时猴子们已经学聪明了，它们知道触摸香蕉可以享淋浴，而试图独占香蕉则会遭到痛扁。于是，一个新的现象出现了，当猴子们有冲凉的需要时，会有一只猴子将香蕉拿起来，而当它发现有遭到攻击的可能时，它会马上放下香蕉逃到一边去。这样，猴子们都能冲凉，但是又不至于再象以前那样N败俱伤。
没有猴子发现那个香蕉是假的。
－信仰的起源－
五只猴子A、B、C、D、E三个阶级快乐地生活了很久。
他们精确的给出了三个阶级的定义，即吃香阶级、拿香阶级和干看着阶级。
可惜猴子A由于长期的水中作业无可避免地引发了它肺部功能的衰竭。
一天他在例行的拿香蕉作业中跌倒了就再也没有爬起来。
于是实验人员又送进了一只同样孔武有力的猴F。
当然他还是对屋顶的香蕉很有兴趣。
不幸的是他最终以微弱的劣势被以C为首的群猴再次海K。
第二天，又到了拿香蕉的时候。
猴子C很无所谓，反正他还要吃香蕉，反正他不会被水淋到。
真正恐慌的是B、D、E三猴。
F是那么的健壮，他们这些媳妇是熬不成婆了:(
他们将面临一个艰难的抉择，谁该去步A的后尘
猴子B、D、E展开了激烈的争论，讨论谁最应该做下一个拿香阶级。
猴子F很奇怪也很好奇，什么叫“拿香阶级”呢？
猴子B、D、E解释道：所谓“拿香阶级”就是猴子界勇敢者的阶级。
需具备一不怕苦二不怕死的大无畏精神方能得此殊荣。
猴子F闻听不禁有些神往，有些跃跃欲试。
当然他最终达到了目的，作了唯一的拿香阶级。
再后来，B、D、E三猴陆续被换出局，换来的猴子个个健壮如C。
他们继续大大出手，不过目标不是香蕉，而是那个唯一的拿香阶级。
于是信仰也出现了
－迷信的起源－
后来Ａ终于被好心的实验人员拉出了苦海。
新来了猴子F。
Ｃ觉得有必要维护自己的阶级地位，Ｂ、Ｄ、Ｅ则生怕自己顶了Ａ的缸……在各种复杂心情的作用下，B、Ｄ、Ｅ在Ｃ的带领下爆扁了F一顿，然后强令Ｆ做拿香蕉阶级。
Ｆ开始不乐意，后来慢慢在Ｂ等的劝说下等“待多年的媳妇熬成婆”这一宿命。
慢慢的老资格的Ｂ、Ｄ、Ｅ猴子渐渐被淘汰，Ｃ发现自己在体力上不再占有优势，很难再通过武力让这一游戏规则继续下去，觉得十分苦恼。
这时，一只最有希望升级为吃香蕉阶级（暨Ｃ的理所当然接班人）也是Ｃ谋臣的Ｈ向Ｃ进言。于是君臣定计。
Ｈ开始依靠自己多懂几种猴语而在其他若干猴面前树立的权威形象向其他猴鼓吹：“每一只新来笼子的猴子都是有罪的，这种罪责来自血统。……只有摘香蕉的猴子才能被（实验人员）送到天堂。”
事实上，因为被水冲很容易得肺炎病倒而被实验人员淘汰掉，猴子们不知道反而以为被淘汰的猴子真的进了天堂。
渐渐，猴子都相信了这套理论，并且讲给每一只新猴子听。
然后就这么流传下去越传越神奇。以至于后来摘香蕉阶级的猴子都为了能摘香蕉而大打出手。……
这些都是Ｃ没有想到，Ｈ没有看到的，那时他们都已经死了。
然而迷信就这么诞生了。