什么是咨询?--——美国埃森哲咨询中国区总裁李钢

很高兴到这里来和大家交流自己的经验和看法。

我们埃森哲公司原是安达信会计事务所下面的一个咨询部门。1989年分出到2000年8月全部分出，变成一个新公司，中文名叫埃森哲。我公司是一个全球性的管理信息技术咨询公司。在全球46个国家有110个分公司，中国有北京、上海、香港和台北四个。我们主要客户有5000多个，财富杂志500家居前的100家中有84家是我们的客户，前500家中有一半是我们的客户。公司全球的员工有75000人，中国区有750人。

以前我在外讲的都是一些具体的话题，从未讲过咨询行业本身。大家对国外大咨询公司有一种神秘感，听说要价很贵但不知如何运作的，今天我就围绕这些方面谈谈。我个人的经验和看法。


一、什么是咨询。

“咨询”这个词 ，我到中国后感到用得很广泛。我认为咨询大概可分五个方面。

1.信息和情报的收集、汇编和分析，并基于这些得出预测。这当中有很多比较专业化的咨询公司，有他们的专长和行业，如有专业做能源方面的、有市场分析和民意调查的公司。

2.管理和信息技术的咨询(后面重点讲)。

3.金融和财务方面的咨询。投资银行中有很多是做
金融咨询，会计事务所中也有很多在做咨询。

4.工程技术方面的咨询。

5.专门做政府政策咨询。大家所得较多的如兰德公司等。

咨询范围很广，其特征是以他的知识和经验，通过人员的服务直接为客户创造价值。

管理和信息技术咨询范围是什么，为什么把它放在一起?这是因为信息技术发展到今天的程度，很多管理咨询中必然会包括信息技术的应用。

这当中包括四个方面：1.战略的制定；2.相应的组织结种、组织调整；3.有了新的战略和调整过的战略(结种)，如何变成日常操作，使流程优化；4.如何固化到到日常工作中去。

这四个方面是相互联系的，很少可以只做一个方面而忽略其他方面的。可能一个客户只要求帮他做战略，但在做战略过程中你会发现很多组织上的问题要解决、流程上的问题要解决，而有的战略的实现则要通过信息技术的手段，特别在今天电子商务环境中，必须通过信息技术的运用来实现，这就是为什么我要把管理和信息技术放在一起来讲。

在座不少做过工程技术方面的咨询，我想把管理咨询和工程技术咨询作一个大概的比较。

相同的地方：其一都是提供相同的知识服务，都是在卖知识和，而且上都是通过专门人才在做，所以对人才的重视都是工程技术咨询和管理信息技术咨询相同的地方。第二、项目的获得都是通过招标和投标获得。

不同的地方：工程咨询项目的范围比较容易和客户取得共识，你建造一个大型企业、码头、你对项目的建立相对较容易，请你来就是做这一事情，而管理咨询对项目范围就不那么容易认同，请你来做一个战略，你能说就不要帮他考虑组织调整、流程优化吗?如果你一旦介入，这些范围就相当广，因此说范围界定不太容易。

第二个不同是在收费方法上，工程咨询项目范围相对比较固定，有时有工程项目百分之几是它的咨询费用。而管理咨询收费标准千变万化，很少是以某一个百分几作为依据，而是通过不同的手段、不同的方法，当然最主要的是放多少人上去，放怎么样的人，花多少时间。随着整个咨询行业的成熟，还有不同的方法来计算或安排费用。

第三个不同点是工程咨询中对人的因素相对牵涉较少，而管理咨询对人的因素牵涉就较大，可能是这咨询项目的购买者大多是客户的一、二把手，而他要解决的东西大多和人有关系。如涉及到一个战略是否进入或退出某一行业，这当中就会涉及一些人的个人利益。组织调整不言而喻，流程优化也一样要涉及增减人员，这当中考虑管理人的因素相对比较广，比较深。



二、国际管理和信息技术咨询公司的概况。


首先看一下目前世界上一些大的跨国管理咨询公司的发展历史，从发展上看到底有哪几类。

第一类是从纯战略性的一些咨询公司发展来的，重点是作战略咨询。

第二类，是由一些教授、学术界的人才组成的。

第三类是从会计事务所延伸出来的。

第四类是从计算机硬件厂商中延伸出来的。IBM也好，惠普也好，现在都有自己的咨询部门。

第五类是从软件厂商中延伸出来的，如奥尔柯、SAB等，本来是卖软件的，现在随着客户的需要也逐步进入了咨询行业。

咨询公司虽然今天做得可能差不多，但由于历史背景不一样，决定了它的业务范围有所不同。我们平时经常提到的一些国际咨询公司，除我们外，还有埃特森、倍波斯、RTM等，这些跨国公司的收入都在每年几十亿，甚至上百亿美元，它们员工的数目大到几万人，少的也有几千人。它们的业务范围不同，小一点的主要做战略咨询，比较大的公司从战略实施到信息技术等都做，范围的宽窄取决于它的收入和人员数量。

大家可能会问，全球管理咨询的市场规模究竟有多大?有个统计，在2000年全球管理咨询市场大概有620亿美元，2000年底它有一预测，2001年会有13%的增长，以后几年根据各国的不同情况可能有10-30%的增长。

除了这些较大的公司外，还有一半还不在统计里，说明这市场很分散，还有很多中小型公司拿了一半的市场。另一个统计也很有意思，即前面提到的人才问题。

咨询公司在一、二年前行业人员的流失率大概是每年20%多，现在同行业人员的流失率大概是每年20%多，现在回复到10%左右，正常情况一般为12%。10-12%说明每年有这些人自己辞职或被要求辞职，这也说明咨询公司在人员管理上有一个不断的调整。

发展下去整个国际咨询公司和咨询市场趋势怎样呢?

第一，做战略咨询的现在往实施方向发展。一些著名的公司，如麦肯锡、ACG，以前传统做战略咨询，现在也往实施发展。不光给你做一个咨询报告，而且逐步在做战略报告的实施。

第二，信息系统的基层商现在往管理方面发展。如EDS，原来专门做信息技术承包，现在它通过收购其他公司来向管理咨询方面发展。

第三，合并与收。目前已有一些成功例子，未来的趋势会有更多。

第四、咨询业务从会计事务所中分离出来。随着一些公司的分离(包括我们从安达信中分出来)，不管这动作由什么原因造成，从中可以看到一个趋势，即咨询业务要从会计事务所中分出来。

这当中也反映两个问题：市场问题和内部管理问题。市场问题最大的挑战是利益冲突。会计事务所的业务是代表公众来做审计，当它又有一部分业务来做咨询时，肯定会造成利益冲突问题。这两项业务有很大不同，会计事务所业务较保守、传统，而咨询业务很大程度上有一个创新概念，做这方面工作需要这方面的人才，所以二者业务和管理上的难度以及对员工激励机制的不同，很难在同一公司中并存，因此必然会分离，而且分得较彻底。



三、国际咨询公司的基本运营模式。


1.咨询公司竞争的核心技能和资本，就是人才、知识和方法。

我们最大资产投入就是人，这些人不是随便怎样的人，他需要有强大的知识库的支持，要有计算机，要通过信息网络了解情况，甚至要通过远程支持的方法(通过本公司或合作伙伴)取得人才和信息支持。知识和人才两方面是融为一体的，是不可分开的。

此外，作为一个国际咨询公司，怎样使大家对新做的项目在质量上、方法上做到正确把握，在交流上比较畅通，这当中很重要的一个工具是掌握方法论。

几乎每个国际咨询公司都有的一套方法论。所谓方法论就是在碰到一个项目时，应该考虑些什么问题，做哪些工作，使项目做得比较全面，能规避项目中的风险。

方法论还会告诉你做这样的项目需要什么样的人、多少时间、怎样估计等等。方法论使得做项目的人无论从哪里来，都能很快地在一起工作，而不要花很多时间相互了解，讨论如何去做。有了一个统一的方法论后，会使咨询工作的沟通很畅通，效率大大提高。

知识、人才、方法论，这三者是相互联系，但又是不同的三个方面。这就是一个国际咨询公司所需要的核心技能和资本。当然这些核心技能和资本的获得需要相当大的投资。我公司去年在人员培训上花了7亿5千万元，每年在知识库管理上也要花上亿美金，不断更新核心技能和资本。

2.客户服务

做咨询最后总是落实在对客户的服务上，有五个问题值得注意。

(1)客户的选择。大家可能不大理解，你一个咨询公司要人家客户来选择你，你怎么来选择客户?实际上这是双向的，对咨询公司很重要的一点是怎样去选择自己的客户?因为我们的能力有限，往往做了这件事就不一定能去做另一件，所以在客户选择上要有自己一套方法。

每个国际咨询公司在选择客户时，不外平有这几条原则：其一，这家客户迫切需要改革和改进。其二、客户能认同服务的价值。以前中国客户和国外客户对服务价值的认识差距较大，我公司1993年前70-80%客户均是外国公司，这几年已倒了过来。其三：选择的客户要有一定规模。请咨询公司做咨询并不是低成本的事，如公司规模很小会很难支付。

(2)项目的种类。第一种是报告型的，最后你交给客户的是一份报告。它可以是市场预测、可行性分析、战略规划等等。对此，不少人认识不一，甚至简单地把咨询费用除以报告页数，认为一页纸花了多少钱。可能这是对整个咨询服务价值以及价值的体现认同上有一个落差。

不可否认有的咨询报告来能体现很高的价值，但现在有这么多大的国际咨询公司以提供咨询报告为主要业务，每年能做到几亿、几十亿美元，其中一定有它的价值。如我们曾有一位客户花了不少钱要论证一个项目上马，虽然后来经论证没有上，但他们认为值，因为这样规避了几十亿的风险。

做咨询的过程其实是一个论证、教育和争论的过程，我感到过程远远比报告最后的本身有价值。因为这个过程把事实放在桌面上谈了，把他们的思路理清了，把问题解答了。尽管这份报告本身很(?) ，但看不看报告已不是关键，因为最后对问题的看法已统一了认识。

第二种项目是实施型的，可能有一个咨询公司提出了一个战略发展方面，进入或退出某一行业，以后又有咨询公司帮它把战略实施贯穿下去。这个过程中要对组织架构作调整，调整的过程又会涉及到岗位的定义、决择的机理机制定义、绩效考评的定义。这些定义也不是我们光看自己讲的，需要与客户有一个互动过程。要根据客户实际性情况和国际上先进的做法并考虑中国的具体情况，帮助客户进行调整。如国外的岗位激励机制。

很多上市公司对高层主管都是通过期权激励，把个人利益和公司利益统合在一起，而中国现在行不通，我们就要想法变通，达到同样的目的。所以这种就涉及到了方案的实施，原来它有自已一套传统的方法和流程，我们要帮它改变，还需要对整个员工进行培训。这方面的工作需要通过设计一些计算机软件，助客户把管理的流程和理念固化到操作当中去。

3.项目如何获得。

大部分项目是通过竞标获得的，另一部分是靠长期的合作关系。有些客户同咨询公司有多年合作关系，相互了解，因此不一定能过竞标，而是靠相互信任和合作伙伴关系获得项目。

再有部分是原有项目基础上的延伸，如你做了战略规划后他认为不错，再要你帮助做项目实施，项目推广等。好的咨询公司每年做几十亿，上百亿经费的项目，如果都要通过竞标获得是不可能的，很多都是通过长期合作关系。

我公司作过统计，全球前10名的客户跟我们的关系有10年以上，前25名的客户和我们的关系有5年以上，前50名的相互关系有3年以上。

当然这里不只是一个关系问题，更重要的是对客户的服务不能“拆烂污”，如果出现这种情况，他以后就不会找你合作了。

4、项目的人员配备。

每个公司对项目人员配备叫法不同，但一般每个项目都会有一个高层合伙人，负责项目和客户关系。同时有一个项目经理，他要每天盯在哪里。还要有一部分具体的咨询人员，要全力扑在里面。此外还有一些专家型的人员，不需要每天在那里，而只要定期参与讨论，最后做审查报告，参与培训等工作。

最后还会有一个与项目还容易有关系的人，担任质量检查，因为常参与的人对项目的问题不容易有清晰看法。而一个和项目距离相对较远的人，通过定期和项目组、客户访谈就容易找出可能发生的质量问题和发现风险。

5.项目的管理。

项目的管理有很多方面，首先项目范围的界定，你如何同客户来控制好这个范围，而不要到后来越做越大，收不了场。其次要知道经济模式当中最大成本是人的成本，要对人的投入及所花的时间有清晰的了解，对做项目的时间，人员投入以及用什么样的人要有很好的控制。

再次还有和客户的沟通，很多项目的失败或者大家认为的失败，并不是项目本身没作为，而是和客户的沟通做好，咨询项目大多是软件的东西，和客户的沟通也就是不断地调整客户的期望值，一旦产生落差就要及时调整正好。

最后很重要的一点，在做项目过程中会有很多问题出现，对问题的出现----重要记录、跟踪，谁解决了或什么时候去解决，都要有记录。


3.经济模式。


做项目有直接成本和人贵成本，作为一个国际管理咨询公司还有间接的管理成本要摊派。在所有成本中最大的一块是人员成本，基本上占到50-60%，所以作为国际咨询公司一重要和客的沟通好人员的配备，客户当然希望人员越资深越好，外国专家要多等等，这背后都有成本，在经济模式下面，怎样平衡好客户对人员的要求以及怎么控制价格，控制利润，这很重要。

国际咨询公司的经济模式有个重要的特点，和制造业不同，制造业有订单，一年甚至几年，它可以预期这几年订单带来的利润，而咨询公司基本在3-6个月的订单周期中，所能看到的仅是3-6个月的利润情况，所以前面提到了大客户，以及长期客户的重要性。

但无论怎样，咨询公司经济模式一般就在3-6个月的周期当中。由于有这样的特点，所以现在有越来越多的咨询公司开始寻求不同的经济模式。我公司现在有20-30%收入来自7-10年的外包订单，如伦敦股市前后台整个运作系统将10订单全包给我们，这笔收入就比较固定了。

另外，我们开始从原来的以小时为单位计算咨询费用，逐渐变化到根据以效益产出收费。这样能过我们的昨益和客户挂钩来促进长期合作关系，增加我们的利润，也增加客户的利润。实际操作起来，这里有相当的难度，有的项目不可能挂钩，有的在特定环境下又难以做到。

特别在中国法制体系还未完全建立的情况下，对合同的执行能力还没有达到要求，或者对一些基本数据的统计基准点无法建立等等，都造成了很多项目不能和经济效益挂钩。

在经济模式中要考虑的是如何降低项目的直接费用和间接费用。人是市场驱动的，你招的人出钱太高则成本增加，而出钱低又招不到好的人才。

但作为咨询公司直接或间接成本自已也可控制，我公司没有总部，分散在全球的业务，通过电子邮件等方式联系汇总起来。另外我公司最先做到办公室象旅馆一样你要求先予约，你走后就可全部撤走，不必要每个人都有办公室 。


4.内闻管理重点。

人是咨询公司最大资产，也是管理中难度最大的事情。人的招聘、培训、培养上我们花的精力最多，去年公司招了18000名员工，花7亿5千万来培训，工作量可想而知。

第二是知识管理。人是要变化，老的走，新的进这是咨询业的特点。每年高的时候有20%人员要流动，低时也有10%，人走知识如何留下，这对咨询行业是一个很大的挑战。国际咨询公司都有自己一套知识管理方法和技术。

第三是管理层如何帮助员工在工作上、生活上得平衡。大家反映做咨询的特点是工作压力大，工作时间长，出差多。每年有10%的人要走，很多人是受不了这种压力。

还有一点咨询公司员工在同一位置上不可能停留很久，这就带来升迁上的压力。

最后一点是对财务的控制，对每个项目都要非常清了解人工，成本和利润，有时也会亏着本做项目，这有各种原因，但不代表其他项目也可以这样做。项目财务是每个经理级以上的人都就掌握的，这是内部管理上的一个重要的方面。
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