格兰仕“简单战略”的成功(1）

格兰仕“简单战略”的成功(1)

   

　　被称为现代企业战略大师的哈佛商学院教授迈克尔·波特在广泛研究不同企业成败经验的基础上，总结出三种通用的战略：一是成本领先；二是判别化；三是集中于一点。这三种战略看起来是如此简单、如此通俗，然而要领会这些看似简单的战略的精髓并付诸于实践，却远非易事。格兰仕在短短的四五年时间内不仅在国内市场上独步一时，而且逐步获得了国际竞争的主动权，就完全得益于它的战略的简单。

　　一、战略转移与集中战略

　　1992年以前，格兰仕是一家以生产羽绒制品市场为主的乡镇企业。在当时国内羽绒制品市场还比较好的时候，厂长梁庆德毅然决定寻找新的突破口。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地。如当时最大的冰箱厂（容声）、空调厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（华宝）、电风扇厂（美的）、电饭锅厂（爱德）、热水器厂（万家乐）等。这些企业的产品都是当时的热销产品。然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在国内建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业上了微波炉项目，但在1992年，国内的市场容量还不到100万台。

　　格兰仕引进当时最先进的东芝微波炉生产线，在半年内建成投产。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台。市场占有率达25%，成为市场的领导者。

　　1992年至1995年，格兰仕在我国宏观经济处于相对高涨的时期顺利地进行了战略调整，彻底地改变了自己的经营领域和战略方向，的确难能可贵。因为正是在这一时期，许多企业进行了大规模的多元化经营，一些企业迅速进入了从金融、房地产、医药到餐馆、保健品、寻呼、外贸、广告等与自己过去的主业完全不相关的热门行业，而且有些企业还取得了相当的成功。在经济处于高潮、新兴行业的进入障碍较低、而收益又非常迅速的情况下，要抵挡住多角化的诱惑，对每一个企业家来说都是一个巨大的挑战。格兰仕这时不仅没有走向多角化（尽管其战略调整有点多角化的味道），而是全面收缩，将企业的资源全面集中于微波炉的开发、生产与销售。为1996年之后企业全面实现成本领先战略打好了坚实的基础。

　　对于任何一个企业来说，要成功地进入某一个陌生的领域，都需要对以下几方面的情况进行深入地分析：一是该行业的成长空间，二是该行业成功的关键因素，三是企业相对的竞争优势。就格兰仕进入微波炉行业时的情况来看，当时微波炉在美国已相当普及，百户拥有率达80台左右，日本、韩国在50~60台左右，西欧在40~50台左右。而中国城镇每百户拥有率只有3~4台。从产业生命周期的角度来看，微波炉在中国还处于引入期。由于中国人的饮食习惯等因素，已经购买了微波炉的人，其使用率也非常之低，平均每周不到一次，有的甚至放在家中只当一个摆设。因此当时许多人并不看好微波炉。就微波炉的发展历程来看，美国人于1954年首先推向市场，日本于1962年研制成功，并逐步成为最大的微波炉生产国，80年代韩国异军突起，以低成本优势在国际市场尤其是美国市场上占据了主导地位。由于在欧、美、日、韩市场上微波炉已进入成熟期，其技术也相对成熟，因此其成功的关键因素便来源于低成本。也因为如此，美日等国由于劳动力成本高，不得不将生产基地转移到劳动力成本较低的国家和地区。格兰仕在进入该领域之时，清楚地看到了这一点。由于格兰仕是靠做外贸产品起家的，当他们搞羽绒制品外销时，他们有机会了解国际市场的需求及相应的规律，而生产微波炉，他们在很大程度上也瞄准着国际市场。因此，格兰仕在进入该行业之时，相对于合资企业来说，它具有相对成本优势；相对于纯粹的国内企业来说，它有十几年做外贸产品的经验，这两条确保其在最初的几年中获得了相对稳固的市场地位。

　　二、成本领先与规模经济

　　1995年底，格兰仕微波炉在中国市场上已占据领导地位，为了获得这样的地位，格兰仕的确下了非常大的功夫。首先是靠引进最先进的生产线，确保产品品质一流，样式紧跟国际潮流。同时建立稳固的销售和售后服务网络，确保顾客咨询、购买、维修方便。最后辅以宣传促销，引导消费者认识微波炉的用途和价值、教育消费者正确使用和充分利用微波炉，从而逐步将微波炉市场引入成长期。与此同时，格兰仕一直在努力寻求规模经济以获得成本领先。1995年，其产能达50万台，1996年达100万台，1997年达200万台，1998年达450万台。据了解，100万台是单间工厂微波炉生产的经济规模。从1996年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己实力获得了迅猛的增长。

　　一般来说，行业的领导企业会在产业的成熟期采取成本领先战略，在产业成长的初期，很少有企业采取这样的策略。但格兰仕看到了中国家电市场竞争的残酷性，由于体制原因，任何看好的产品，许多企业往往不问青红皂白一哄而上，结果是产能过剩，大家在低层次上进行竞争，彩电、冰箱、洗衣机、空调都是如此。在这些行业中，有些企业在90年代初完全处于领先地位，但由于没有及时地进行战略集中，致使许多企业最终赶了上来，反而使自己处于相对被动的地位。有鉴于此，格兰仕毅然决定进行大规模的降价（两次降价共达60%，使微波炉的价格由1995年的平均2000元降到目前的平均700元左右，而且性能和品质都有提高）和立体促销活动，迫使许多企业退出该领域的竞争，使另一些企业望而却步。

格兰仕“简单战略”的成功(2)
   

　　微波炉的规模经济，主要来源于四个方面：生产方面、销售方面、科研方面和管理方面。

　　人们一提到规模经济，往往只想到扩大生产规模，但那的确是一个天大的误区。因为对于任何一家企业来说，如果仅仅有生产规模的扩大，销售不畅，仍然是会陷入困境的。在价格不变时，销售量达到一定规模后，边际销售费用尤其是边际促销费用会递增。也就是说，销售上可能会出现规模不经济。这在竞争日趋激烈、市场容量增长缓慢、而产能增长很快的市场上表现最为明显。但对处于成长期的产品来说，由于市场容量在不断扩张，销售方面的规模经济反而更为显著。

　　销售成本主要来源于渠道的维持费用、销售管理、运输费用、维修和服务网点的建设、促销费用等。在这几个费用中，占大头的是促销费用。规模越大，单位产品所分摊的促销费用越少，如果单位产品的促销费用不变，那么大企业的总促销费用相对较多，促销效果就可能更好。更为重要的是，消费者往往会产生从众心理，销售出去的产品本身就是一种非常好的免费广告。只要产品本身没有问题，服务到位，销售上的规模经济是显著的。

　　从管理的角度来看，管理上的规模经济完全取决于管理的方式和管理能力。管理上的规模经济主要来源于内部交易成本的节约。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率。平均来说，其管理费用要比同类企业低一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高50%以上。因此即使企业规模一样，格兰仁通过严格的内部管理措施，使其产品成本比同类企业低5~10%。

　　从科研上来说，规模经济则更明显，产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发，或者单位产品分摊的开发费用越低，格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，使其成本领先的优势得以有坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。每一个地区市场、每一个商场的产品组合都不一样，有效地控制了市场的方向。

　　因此，成本领先并不是单纯地依赖规模经济，而且要综合利用规模经济、整合经济和管理上的高效率。在获得规模经济的过程中，除了降低产品成本之外，更重要的是开发新产品。因为没有新产品的上市，降价往往使消费者产生待购或怀疑心理，或者在消费者心目中形成低档定价的误区。就这几个方面来看，成本领先并不容易。成本领先战略也不是简单的薄利多销，尤其是在当今技术变化快、消费者消费趋向变化快的情况下，不掌握和利用最先进的技术，就很难在市场上真正实现成本领先。这一点，不仅在家电行业，在高技术行业也是如此。

　　格兰仕依靠成本领先战略，不仅在国内市场上战胜了众多国际品牌，改变了微波炉市场的游戏规则，而且也使自己能够在国际市场站稳脚跟。

　　三、国内基础与国际眼光

　　格兰仕没有进入世界500强的豪言壮语，却通过国内市场上的残酷竞争使许多国际品牌（如LG、松下、夏普、日立、惠而浦等）在中国市场上捉襟见肘，进而格兰仕又大力开拓国际市场，尤其是欧洲和南美市场。尽管格兰仕进军国际市场时要部分地依靠外国的品牌（即OEM方式为别人生产，目前占出口的70%左右），但只要市场拿下来，只要能使主要生产商的市场份额降低，格兰仕就能在国际市场上逐步取得主导地位。

　　只有企业真正参与了国际竞争，真正树立了全球市场竞争的观念，只有当我们的企业是全球性（全球性的科研、开发、融资、采购、生产、营销与销售）的之后，我们的企业进入500强才有意义。但这并不是说我们就可以无所作为了，象格兰仕那样，在某一个产品（即使是不起眼的产品）上，如果我们做到世界第一，也是了不起的。就象在奥运会上一样，大球是金牌、小球也是金牌。但是对我国的许多企业，也包括我们的许多领导来说，重要的是克服好大喜功的毛病，尤其是不要受当前低成本扩张的诱惑。

　　去年笔者在美国看到一本书叫《隐藏的冠军》（the Hidden Champion），描述的乃是全世界上不太知名但却在某一个小的细分市场上占据第一位置的上百家企业。这些企业无一例外是赚钱的、成功的，又有着悠久的历史、和谐的企业文化。这样的企业乃是构成一个成熟、发达的市场经济的基础。中国应该有更多的企业能够成为国际市场上的隐藏的冠军。